Fábula dos porcos assados. Adaptação de "Dissertation upon roast pig"

Bem, costumo dizer que contra biotipo e idiossincrasia não se briga, busca-se soluções a partir deles.

Abaixo alguém fez uma brilhante adaptação de um texto publicado pelo ensaísta londrino Charles Lamb (1775-1834) do original "Dissertation upon roast pig".

Assim, a tecnologia informacional que funciona muito bem em países desenvolvidos ao ser aplicado em uma sociedade com fortes traços genéticos cartoriais, herança portuguesa da redundância, registro e controle dá no que a estorieta abaixo conta.

Acreditem ou não, semelhante a isto é o que vivo com os sistemas informacionais na minha organização...em pleno século XXI.

Após mais de trinta anos de investimentos em tecnologia da informação, com cada vez mais softwares e hardwares nas organizações, cada vez mais se pede para aumentar a quantidade dos Humanwares, ou seja, cada vez mais, com mais tecnologia, pede-se o ingresso de mais pessoas sem que as missões das organizações tenham tido aumento substancial. Contudo o paulatino aumento das atribuições organizacionais faz com que aumente-se a demanda por pessoas nos setores.

Ah!!! Disseram-me, muitos anos atrás, que a palavra informática vinha da junção das palavras informação mais automática...será mesmo??

A Fábula dos porcos assados

Certa vez, aconteceu um incêndio num bosque onde havia alguns porcos, que foram assados pelo fogo. Os homens, acostumados a comer carne crua, experimentaram e acharam deliciosa a carne assada. A partir dai, toda vez que queriam comer porco assado, incendiavam um bosque... Até que descobriram um novo método.

Mas o que quero contar é o que aconteceu quando tentaram mudar o SISTEMA para implantar um novo. Fazia tempo que as coisas não iam lá muito bem: as vezes, os animais ficavam queimados demais ou parcialmente crus. O processo preocupava muito a todos, porque se o SISTEMA falhava, as perdas ocasionadas eram muito grandes - milhões eram os que se alimentavam de carne assada e também milhões os que se ocupavam com a tarefa de assa-los. Portanto, o SISTEMA simplesmente não podia falhar. Mas, curiosamente, quanto mais crescia a escala do processo, mais parecia falhar e maiores eram as perdas causadas.

Em razão das inúmeras deficiências, aumentavam as queixas. Já era um clamor geral a necessidade de reformar profundamente o SISTEMA. Congressos, seminários e conferencias passaram a ser realizados anualmente para buscar uma solução. Mas parece que não acertavam o melhoramento do mecanismo. Assim, no ano seguinte, repetiam-se os congressos, seminários e conferencias.

As causas do fracasso do SISTEMA, segundo os especialistas, eram atribuídas a indisciplina dos porcos, que não permaneciam onde deveriam, ou a inconstante natureza do fogo, tão difícil de controlar, ou ainda as arvores, excessivamente verdes, ou a umidade da terra ou ao serviço de informações meteorológicas, que não acertava o lugar, o momento e a quantidade das chuvas.

As causas eram, como se vê, difíceis de determinar - na verdade, o sistema para assar porcos era muito complexo. Fora montada uma grande estrutura: maquinário diversificado, indivíduos dedicados exclusivamente a acender o fogo - incendiadores que eram também especializados (incediadores da Zona Norte, da Zona Oeste, etc, incendiadores noturnos e diurnos - com especialização matutina e vespertina - incendiador de verão, de inverno etc). Havia especialista também em ventos - os anemotecnicos. Havia um diretor geral de assamento e alimentação assada, um diretor de técnicas ígneas (com seu Conselho Geral de Assessores), um administrador geral de reflorestamento, uma comissão de treinamento profissional em Porcologia, um instituto superior de cultura e técnicas alimentícias (ISCUTA) e o bureau orientador de reforma igneooperativas.

Havia sido projetada e encontrava-se em plena atividade a formação de bosques e selvas, de acordo com as mais recentes técnicas de implantação - utilizando-se regiões de baixa umidade e onde os ventos não soprariam mais que três horas seguidas.

Eram milhões de pessoas trabalhando na preparação dos bosques, que logo seriam incendiados. Havia especialistas estrangeiros estudando a importação das melhores arvores e sementes, o fogo mais potente etc. Havia grandes instalações para manter os porcos antes do incêndio, alem de mecanismos para deixa-los sair apenas no momento oportuno.

Foram formados professores especializados na construção dessas instalações. Pesquisadores trabalhavam para as universidades para que os professores fossem especializados na construção das instalações para porcos. Fundações apoiavam os pesquisadores que trabalhavam para as universidades que preparavam os professores especializados na construção das instalações para porcos etc.

As soluções que os congressos sugeriam eram, por exemplo, aplicar triangularmente o fogo depois de atingida determinada velocidade do vento, soltar os porcos 15 minutos antes que o incêndio médio da floresta atingisse 47 graus e posicionar ventiladores gigantes em direção oposta a do vento, de forma a direcionar o fogo. Não é preciso dizer que os poucos especialistas estavam de acordo entre si, e que cada um embasava suas idéias em dados e pesquisas específicos.

Um dia, um incendiador categoria AB/SODM-VCH (ou seja, um acendedor de bosques especializado em sudoeste diurno, matutino, com bacharelado em verão chuvoso) chamado João Bom-Senso resolveu dizer que o problema era muito fácil de ser resolvido - bastava, primeiramente, matar o porco escolhido, limpando e cortando adequadamente o animal, colocando-o então numa armação metálica sobre brasas, até que o efeito do calor - e não as chamas - assasse a carne.

Tendo sido informado sobre as idéias do funcionário, o diretor geral de assamento mandou chamá-lo ao seu gabinete, e depois de ouvi-lo pacientemente, disse-lhe: "Tudo o que o senhor disse esta muito bem, mas não funciona na pratica. O que o senhor faria, por exemplo, com os anemotecnicos, caso viéssemos a aplicar a sua teoria? Onde seria empregado todo o conhecimento dos acendedores de diversas especialidades?". "Não sei", disse João. "E os especialistas em sementes? Em arvores importadas? E os desenhistas de instalações para porcos, com suas maquinas purificadores automáticas de ar?". "Não sei". "E os anemotecnicos que levaram anos especializando-se no exterior, e cuja formação custou tanto dinheiro ao pais? Vou manda-los limpar porquinhos? E os conferencistas e estudiosos, que ano após ano tem trabalhado no Programa de Reforma e Melhoramentos? Que faço com eles, se a sua solução resolver tudo? Heim?". "Não sei", repetiu João, encabulado. "O senhor percebe, agora, que a sua idéia não vem ao encontro daquilo de que necessitamos? O senhor não vê que se tudo fosse tão simples, nossos especialistas já teriam encontrado a solução ha muito tempo atrás? O senhor, com certeza, compreende que eu não posso simplesmente convocar os anemotecnicos e dizer-lhes que tudo se resume a utilizar brasinhas, sem chamas! O que o senhor espera que eu faça com os quilômetros e quilômetros de bosques já preparados, cujas arvores não dão frutos e nem tem folhas para dar sombra? Vamos, diga-me?". "Não sei, não, senhor". "Diga-me, nossos três engenheiros em Porcopirotecnia, o senhor não considera que sejam personalidades cientificas do mais extraordinário valor?". "Sim, parece que sim". "Pois então. O simples fato de possuirmos valiosos engenheiros em Porcopirotecnia indica que nosso sistema é muito bom. O que eu faria com indivíduos tão importantes para o pais?" "Não sei". "Viu? O senhor tem que trazer soluções para certos problemas específicos - por exemplo, como melhorar as anemotecnicas atualmente utilizadas, como obter mais rapidamente acendedores de Oeste (nossa maior carência) ou como construir instalações para porcos com mais de sete andares. Temos que melhorar o sistema, e não transforma-lo radicalmente, o senhor, entende? Ao senhor, falta-lhe sensatez!". "Realmente, eu estou perplexo!", respondeu João. "Bem, agora que o senhor conhece as dimensões do problema, não saia dizendo por ai que pode resolver tudo. O problema é bem mais serio e complexo do que o senhor imagina. Agora, entre nós, devo recomendar-lhe que não insista nessa sua idéia - isso poderia trazer problemas para o senhor no seu cargo. Não por mim, o senhor entende. Eu falo isso para o seu próprio bem, porque eu o compreendo, entendo perfeitamente o seu posicionamento, mas o senhor sabe que pode encontrar outro superior menos compreensivo, não é mesmo?".

João Bom-Senso, coitado, não falou mais um "a". Sem despedir-se, meio atordoado, meio assustado com a sua sensação de estar caminhando de cabeça para baixo, saiu de fininho e ninguém nunca mais o viu.

Autor da adaptação eu desconheço.

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"Ele é muito competente em coisas sem importância"

Luis Marins

Certa vez um presidente de empresa, falando sobre um seu funcionário disse: “Ele é muito competente em coisas sem importância. É pena que nas coisas realmente importantes ele não seja tão competente”. Peter Drucker disse numa entrevista à revista Forbes (outubro de 2004) que conhece muitos executivos que têm uma energia muito grande.  O que lhes falta é dar energia nas coisas certas. “Conheço pessoas que têm um currículo cheio de vitórias em coisas triviais e de pouca importância no mundo empresarial”, completa ele.

            Um outro diretor de empresa me disse ter um gerente que era excelente em promover festas e confraternizações, mas terrivelmente fraco no que a empresa realmente esperava dele. Ele é o gerente mais popular que temos. Mas os nossos acionistas não fazem concurso de popularidade, disse ele.

            Ainda há pessoas que pensam que “ser popular”; “ser muito querido”; bastam para o sucesso profissional. A sua popularidade lhes dá uma falsa sensação de segurança. A verdade é que o que a empresa quer e necessita são pessoas competentes, que façam o essencial e o importante para levar a empresa ao sucesso. Muitas vezes, as pessoas mais populares são apenas populares e nada mais.

            Conheci um diretor de marketing que tinha um enorme orgulho de “entender tudo de computação”. E de marketing? E de pesquisa? E de mercado? Essas coisas, absolutamente essenciais para a sua função, pareciam não fazer os olhos deles brilharem.  E esse é um problema recorrente nas empresas. Desde motoristas que são muito competentes em criticar os departamentos, mas nada fazem para manter seus veículos limpos e em perfeitas condições de uso ou ainda em procurar conhecer melhor estradas e cidades por onde deve passar, até secretárias que buscam cada vez mais poder e não se aperfeiçoam em redação e estilo ou ainda num idioma estrangeiro.

            Ser competente no que realmente interessa é um grande desafio que só os muito bons reconhecem e procuram vencer. Pessoas competentes no que realmente interessa têm foco e disciplina para manter-se no foco. Elas não gastam tempo e energia em coisas acidentais e periféricas ao seu objetivo principal e por isso conseguem o sucesso que outras, desfocadas e dispersas, jamais conseguirão. Pense nisso. Sucesso!

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Dica para um executivo “Mais Sênior”

Dica para um executivo “Mais Sênior”

Recentemente fui convidado para dar uma palestra para executivos em vias de aposentarem-se ou os “mais experientes”. Na realidade, gosto mais do termo “jovens há mais tempo que os outros”, pois este grupo de pessoas tem muita energia e ainda mais sabedoria para compartilhar.  Isto posto, aqui vão algumas considerações que o profissional mais sênior deve ponderar, ou melhor, para um cara que na realidade é  um “Classic”.

No Ocidente, o foco é centrado nos jovens, enquanto que no Oriente, o centro das atenções é voltado aos idosos. Meu saudoso pai brincava que ele saiu perdendo nas duas pontas, pois quando era jovem, vivia na China e na sua fase madura, morava no Brasil. Na realidade, criaram-se muitos mitos e imagens sobre os mais velhos, alguns dos quais não apenas discordo, como rebato.

“Não possuem a agilidade nem a eficiência dos jovens”

Pode ser em alguns aspectos físicos, mas não necessariamente no raciocínio mental. Quando este parece mais lento é porque a vasta bagagem prática e a rica experiência vivida têm que ser devidamente processadas para que possam ser aproveitadas na avaliação dos negócios e para contribuição aos resultados, em especial nas questões estratégicas, comerciais e de gestão.

“São mais rígidos e avessos a riscos e mudanças”

Às vezes. Mas estas características podem até servir de saudável contraponto à pressa, impetuosidade e arrogância de alguns jovens. O importante, porém, é manter-se flexível em todos os sentidos.

“São mais caros de se contratar do que seu par mais jovem”

Tudo tem seu preço! O que vale é o ROI – Retorno sobre o Investimento e não o custo em si, isoladamente. O executivo mais maduro pode, por exemplo, dividir seu “alto preço” entre várias empresas atuando como consultor, mas tomando o cuidado de não atender clientes que sejam concorrentes diretos, evitando assim possíveis conflitos de interesse.

Para que um executivo maduro possa melhorar suas chances de encontrar uma boa colocação no mercado, siga essas dicas:

1 - Valha-se sua autoconfiança, fruto do seu autoconhecimento que acumulaste nesta vida produtiva.

2 - Aprenda línguas, isto é, alguma língua estrangeira, mas especialmente a linguagem do computador, da tecnologia. Em outras palavras, aprenda sempre para não ficar parado no tempo.

3 - Alie seu conhecimento (Teoria) com a sua experiência (Prática). Isto é SABEDORIA, sua maior riqueza e seu grande diferencial  a ser apresentado ao mercado.

4 - Ofereça-se para atuar como mentor, conselheiro ou coach, pois você não é visto como possível “competidor” do seu mentorado (a). Pelo contrário, você tem muito valor a lhe agregar.

5 - Você não tem nada mais a provar; portanto, relaxe e divirta-se!

Em resumo, tenha orgulho do seu status. Idade não é doença, mas sim uma dádiva e parte inerente da vida, e, como tal, ela tem que ser vivenciada com elegância, orgulho e dignidade. Use-a a seu favor e não contra si próprio.  A escolha é sua!

Robert Wong (Autor dos livros “O Sucesso Está no Equilíbrio” e “Super Dicas para Conquistar um Ótimo Emprego” e um dos palestrantes mais inspiradores e requisitados do mercado)

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Como construir uma empresa que aprende

Apesar da mania de se escrever para o mercado empresarial brasileiro sob a ótica do americano e suas peculiaridades, o artigo trás bons aspectos a serem observados. Vale e leitura, é da HSM Management.

Como construir uma empresa que aprende

Estar disposto a aprender e obter conhecimento é uma das características que definem as organizações dinâmicas e bem sucedidas. O desafio de construir uma organização que aprende é uma das 100 ideias propostas por Jeremy Kourdi, consultor empresarial e autor do livro “100 Idéias que podem revolucionar seus negócios. Nesta obra, Kourdi cita os cinco aspectos fundamentais do aprendizado que podem ser melhorados nas empresas, segundo cita Peter Senge em sua obra "A Quinta Disciplina: 1 - Pensamento Sistêmico; 2 - Maestria Pessoal; 3 - Modelos mentais; 4 - Construir objetivos comuns e 5 - Aprendizado em grupo.

A convite do Portal HSM Online, o brasileiro Marco Túlio Zanini, professor de Gestão da Fundação Dom Cabral, explica como cada conceito pode ser aplicado dentro da realidade nacional. Confira!

1 - Pensamento Sistêmico

O que é o conceito: A empresa precisa compreender melhor os seus sistemas para desenvolver ações mais adequadas.

Como aplicar: As organizações devem buscar conhecer a sua identidade e filosofia empresarial, e a partir desse entendimento, promover uma dinâmica de desenvolvimento que possa envolver todos os níveis hierárquicos da empresa. Esse conhecimento é fundamental para gerar sentido e significado a ação coletiva. Uma cultura de excelência, que visa desenvolver ações interdependentes entre indivíduos, só poderá ser alcançada quando todos se sentem parte responsável e capaz de interferir no contexto em que interagem. A prática dessa dinâmica pode ser relativamente simples, buscando unir múltiplas inteligências em busca do melhor aproveitamento do Capital Humano.     

No entanto, a grande dificuldade encontra-se na transferência de tecnologias de gestão concebidas por lógicas culturais diferentes. Modelos de gestão concebidos em países que possuem como pressuposto de sua cultura o individualismo metodológico e a percepção de igualdade, dificilmente podem ser transferidos diretamente para outros países que acentuam a desigualdade em sua estrutura social. 

Particularmente no Brasil, temos problemas em assumir alguns pressupostos básicos para o  desenvolvimento do pensamento sistêmico e do trabalho em equipe, porque partimos de uma visão de desigualdade ontológica que acentua as diferenças entre indivíduos. Os traços da nossa cultura acentuam a desigualdade e o autoritarismo, e esses se repetem no tempo. Algumas empresas, porém, tem conseguido desenvolver modelos domésticos muito competentes que conseguem lhe dar com essas características e colher frutos.       

 

2 - Maestria pessoal

O que é o conceito: Capacidade de deixar clara a visão pessoal, concentrar as energias, ser paciente e demonstrar objetividade.

Como aplicar: Modelos de gestão que operam por meio de sistema de consequências bem concebidos podem incentivar pessoas a agirem de uma forma desejada. A maestria pessoal esta relacionada a uma visão de longo prazo, base fundamental para a construção de um modelo de excelência em gestão. Isso vai contra a cultura vigente de pressão sobre os indivíduos para produzirem resultado no curto prazo. Temos um modelo predominante no Brasil em que indivíduos são convidados a dedicarem grande parte de seu tempo na tarefa, com visão de curto prazo. A maestria somente pode ser alcançada quando priorizamos a perenidade organizacional como valor. 

No contexto brasileiro essa é uma decisão difícil. Os vícios do nosso modelo dificultam a promoção de uma agenda de longo prazo para a construção de valor no tempo. Isso ainda é um privilégio para poucos visionários. Mas temos empresas que estão fazendo isso muito bem. 

 

3 - Modelos Mentais

O que é o conceito: É a forma como compreendemos o mundo e agimos, além da capacidade de ouvir como fator importante de aprendizado.

Como aplicar: Um dos perigos relacionado aos modelos mentais é se criar um discurso descolado de uma ação concreta. O maior desafio é mover pessoas a pensarem sobre como podem produzir valor de outra forma. A transição de modelo mental leva tempo e poucas empresas estão dispostas a investir para isso. O nosso modelo mental é ainda subserviente à hierarquia, pouco comprometido com a autonomia, o desenvolvimento de uma competência pessoal e com resultados. 

Romper com o modelo mental que reforça relações baseadas em lealdade pessoal, subserviência e foco no relacionamento dentro da hierarquia é um grande desafio. Imprimir um modelo mental em que a pessoa se enxergue como um indivíduo, portador de uma virtude pessoal e capaz de agir sobre sua realidade e contexto, de forma autônoma e responsável é um grande dilema. 

 

4 - Construção de objetivos comuns

O que é o conceito: Desenvolver uma imagem comum de futuro

Como aplicar: O primeiro passo é criarmos uma linguagem comum a todos. O modelo brasileiro dificulta essa construção quando indivíduos percebem-se como desiguais e, portanto atribuem valor ao trabalho de forma bastante diferenciada. Essa percepção social é construída coletivamente e, em nosso caso, reforça tendências de exclusão. E certamente isso se aplica também a realidade do mundo corporativo. Dificilmente uma empresa investe e trabalha o desenvolvimento de pessoas desde a alta administração até o chão-de-fábrica. 

Níveis hierárquicos são tratados como públicos muito distintos. O compartilhamento de objetivos comuns solicita a criação de um universo simbólico comum que defina claramente objetos e valores que são compartilhados. Esses valores e linguagem comum tornam-se princípios para a ação. A base dessa construção é formada por percepções de justiça e meritocracia, que legitimam a ação dos gestores. Portanto esse trabalho começa no nível da qualidade do vínculo ético que une o indivíduo a organização.       

 

5 - Aprendizado em grupo

O que é o conceito: Capacidade de alinhar e desenvolver habilidades para se alcançar os resultados.

Como aplicar: A empresa deve possuir uma visão clara de onde quer chegar, e principalmente como quer chegar a algum lugar. Um Conselho de Administração ou a Alta Direção Executiva que não percebe a relevância da perenidade como um valor organizacional, que deve ser construído no tempo, dificilmente irá conseguir desenvolver pessoas dentro da organização para trabalharem em grupo. 

Promover a soma de múltiplas inteligências exige uma visão de respeito e igualdade perante o outro. Essa visão deve fazer parte da filosofia empresarial e operar como um norte para as ações. Organizações que enxergam pessoas somente como um meio, acabam assumindo essa visão em suas ações cotidianas e não conseguem criar um vinculo ético com o indivíduo. Apenas as organizações que conseguem enxergar seres humanos como um fim em si próprios, conseguem gerar a percepção de benefícios mútuos para todos os indivíduos. Essas conseguem mover a ação coletiva e gerar ativos intangíveis que suportam o desempenho de outros ativos organizacionais, como o Capital Intelectual.

HSM Online

05/05/2010

Napoleão, ignorantes e a iniciativa

Não sei se é verdade o texto abaixo, via de regra a literatura executiva tem uma boa tirada e atribui a uma figura famosa na história para dar densidade.

De toda forma vale a pena refletir. Eu como chefe já passei por muitas das abaixo descritas...a exceção dos generais, claro.

Dizem que Napoleão Bonaparte classificava seus soldados em 4 tipos:
 
1. Os inteligentes com iniciativa;
2. Os inteligentes sem iniciativa;
3. Os ignorantes sem iniciativa; e
4. Os ignorantes com iniciativa.
 
. Aos inteligentes com iniciativa, Napoleão dava as funções de cmt gerais... estrategistas; 

. Aos inteligentes sem iniciativa, Napoleão deixava-os como oficiais a receberem ordens superiores... para cumpri-las com diligência ;

. Aos ignorantes sem iniciativa, Napoleão os colocava à frente da batalha; e

. Os ignorantes com iniciativa, Napoleão odiava e não queria em seus Exércitos.

. Um ignorante com iniciativa é capaz de fazer besteiras enormes e depois dissimuladamente, tentar ocultá-las;

. Um ignorante com iniciativa faz o que não deve, fala o que não deve, até envolve-se com quem não deve e depois diz que não sabia; 

. Um ignorante com iniciativa faz perder boas ideias, bons projetos, bons clientes, bons fornecedores, bons Homens públicos; 

. Um ignorante com iniciativa produz sem qualidade, porque resolve alterar processos definidos e consagrados; e 

. Um ignorante com iniciativa é, portanto, um grande risco para o desenvolvimento e o progresso de qualquer empresa ou instituição.

Não precisamos dele... tampouco Napoleão os queria.

Você identifica em sua vida, em sua empresa e nas instituições públicas e governamentais os 4 tipos de soldados de Napoleão? 
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ZEUS E ATENAS

Breves considerações acerca da ação e do conhecimento agregado.

A sabedoria dos anciãos gregos era retratada em lendas, que representavam fatos sociais e ensinavam aos cidadãos preciosas lições de vida.
Conta uma das lendas mitológicas que Zeus, senhor do Universo, estava preocupado com o futuro dos homens na Terra, pois eles estavam se afastando de valores básicos de doutrina e cidadania e poderiam, até, perecer frente a um povo belicosamente mais estruturado que viesse dominá-los.
Certa manhã a divindade acordou com uma forte dor de cabeça. Passou o dia sem dela se livrar. A contemplação dos homens na Terra aumentava mais ainda seu martírio.
Ao cair da noite, tomou uma espada e em um só golpe abriu a própria cabeça. Dela tirou Atenas (Minerva), a deusa da Guerra, da Ação e das Artes. De imediato, com outro golpe abriu a sua coxa direita e nela guardou a pequenina divindade.
Ao amanhecer, retirou a deusa, já madura, e a enviou à Terra para liderar os gregos em sua resistência à invasão das colunas romanas.

Desenhei esta interpretação da fábula anos atrás quando chefiei pessoas de grande potencial e talento todavia, bastante dependentes de opiniões superiores para dar consecução às suas idéias.

A presente fábula nos dá uma importante lição: Idéias sem ação morrem antes de nascer. Atenas era, naquele contexto, uma idéia gerada pela agonia de ver os gregos em completa abulia e ostracismo, amparados em constantes conflitos internos entre as cidades-estado. A gestação da deusa na coxa, que sustenta o movimento da perna, que faz o homem andar, retrata a ação, o movimento para a frente.

A solução do problema para Zeus surgiu da contemplação profunda de um problema. A criatividade foi gerada pelo conhecimento do ambiente analisado. Há ainda um aspecto importante a ser considerado: O conhecimento. A criatividade, o “estalo” ou o “insight” só surgem quando adquirimos o conhecimento acerca da situação.

O ambiente propício para o surgimento de grandes idéias é o conhecimento agregado, seja ele empírico ou científico. Não há como termos um “estalo” que nos traga a solução de um problema se não tivermos conhecimento acerca de meandros. Sequer descobriremos a melhor receita de um bolo se não soubermos cozinhar. Ademais é puro palpite.

O conhecimento, com embasamento científico, é o suporte para grandes descobertas. Portanto, crie condições para que grandes soluções criativas sejam comuns em seu dia-a-dia. Amplie seu auto-desenvolvimento, procure se atualizar que as idéias virão... e como virão. Acredite!!

Mas não se esqueça de ousar e colocá-las, com ponderação e maturidade, em prática, para tanto, não se esqueça de avaliar o contexto e o ambiente nos quais elas reverberarão.

Jefferson Santos jeffersonwsantos@gmail.com

Postado originalmente em 30 de setembro de 2004 às 10:54
http://www.administradores.com.br/artigos/zeus_e_atenas/10182/