Aprendendo com o Katrina: lições amargas de um furacão

Jack e Suzy Welch

Exame.com.br

A estratégia usada para lidar com o furacão Katrina em Nova Orleans foi desastrosa. Que tipo de lição, do ponto de vista da empresa, pode-se tirar dos erros cometidos?

(Pergunta feita por um executivo da área de tecnologia da informação de uma empresa de Chicago)

O Katrina, é triste dizer, revelou-se uma tempestade perfeita no sentido de que tudo saiu errado ao mesmo tempo. O golpe da natureza foi devastador, e várias agências do governo que deveriam (e poderiam) ter ajudado fizeram muito pouco. Foi trágico, e tudo indica que as pessoas não pretendem deixar de punir os “autores” da crise desencadeada pelo Katrina no decorrer dos próximos anos.

A esta altura, porém, já se sabe que um dos alvos será a Agência Federal de Gestão de Situações de Emergência (Fema, na sigla em inglês) que, tecnicamente, tinha responsabilidade total pela resposta do governo. Como é de conhecimento geral, a Fema, perplexa, praticamente se desintegrou em meio a um caos burocrático em que ninguém queria assumir sua parte da culpa. 

É fácil frustrar-se — ou deixar-se abater por um sentimento ainda pior — diante do desempenho da Fema após a passagem do Katrina. Contudo, a resposta da agência é, ao mesmo tempo, o exemplo perfeito de uma dinâmica organizacional bastante comum: em outras palavras, é o que acontece quando parte da empresa é relegada à orfandade — isto é, quando ela é negligenciada e retirada de cena. 

No mundo dos negócios, as divisões, equipes ou departamentos relegados ao abandono são geralmente vendidos ou fechados. Em Nova Orleans, as conseqüências da orfandade foram muito mais trágicas.

A Fema era uma organização órfã, se é que um dia foi de fato uma organização digna desse nome. Durante décadas, não passou de uma entidade federal relativamente pequena e independente com uma missão clara: defender a vida e a propriedade durante desastres naturais. Nesse sentido, seu desempenho foi bastante satisfatório. Em 2003, porém, foi subordinada ao Departamento de Segurança da Pátria, uma entidade federal em franca expansão e com a missão explícita de defender os americanos em caso de desastres provocados pelo homem, isto é, de ataques terroristas. 

Não há dúvida de que isso tirou muito de sua importância.

Os chefões da Segurança da Pátria estavam preocupados — e é compreensível que estivessem — com a explosão de bombas em trens, como se viu em Madri, com explosões no metrô, como as que ocorreram em Londres, sem falar de aviões arremessados contra prédios e da guerra química. Coisas, enfim, que tinham a ver com a vida e a morte. A Fema preocupava-se com o vento e a chuva, terremotos e furacões. Estava, portanto, a quilômetros de distância daquilo que era considerado crítico. Os órfãos, aliás, sempre estão.

No momento em que eles gritam pedindo ajuda, os líderes das missões críticas não demonstram pressa alguma. Na verdade, eles nem mesmo ouvem o apelo. Não sabemos ao certo, mas no caso da Katrina, parece que foi isso o que aconteceu.

A lição aqui para a empresa é a seguinte: nunca permita que os órfãos se desenvolvam por conta própria. Se uma equipe, departamento ou toda uma divisão parece distante da missão da empresa como um todo, interfira nela de tal modo que se aproxime mais da estratégia principal da organização, ou então, venda-a. Se deixarmos os órfãos à vontade, certamente algo de ruim acontecerá.

Basta pensar no que aconteceu à Frigidaire, a unidade de eletrodomésticos da General Motors que foi pioneira na indústria e manteve-se inabalável na preferência do mercado durante décadas. O segmento de eletrodomésticos não era de forma alguma um setor crítico para a GM — como, de resto, para qualquer montadora —, por isso mesmo a matriz nunca concedeu à Frigidaire o pessoal e os recursos de que ela necessitava. Quando foi vendida, em 1979, para a White Consolidated Industries, já havia perdido boa parte da participação de mercado que detinha e não era mais a líder competitiva que fora no passado.

Havia muitos órfãos na GM; a maior parte das grandes empresas os tem. Embora muito dinheiro e atenção fossem canalizados para os motores de alta potência, o negócio de pequenos motores era relegado a um estado de abandono pouco recomendável.

A GE teria perdido por completo o mercado florescente de motores a jato para linhas regionais se não fosse por um gerente sênior da empresa, que exigiu ser levado a sério. Ele provou como, e por que, os motores utilizados no novo negócio de linhas regionais a jato poderiam ser críticos para a GE. Por fim, a divisão acabou recebendo os recursos que merecia e de que precisava para crescer.

Essa história teve o final feliz, mas o fato é que as histórias de muitos órfãos da GE tiveram, no decorrer dos anos, tramas muito mais semelhantes à da Frigidaire.

Portanto, uma lição fundamental que o Katrina nos deixa é que temos de reaprender o tempo todo. Deixar que uma parte da organização continue órfã pode ter conseqüências amargas.

Não se trata, portanto, de perguntar “se” haverá conseqüências, e sim “quando” elas virão.

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Autoconfiança se constrói com ousadia

Jack com Suzy Welch

Exame.com.br

Sou jovem e não faz muito tempo que saí da escola. Tenho muitas ambições, idéias criativas e um desejo enorme de realizar uma porção de coisas em minha vida, mas algo me segura: o medo do fracasso. Como posso me tornar mais corajoso?

(Johannesburgo, África do Sul)

Na verdade, você não precisa exatamente de “coragem”. Você precisa de autoconfiança. Sem autoconfiança você não chegará a parte alguma. Mas isso parece que você já sabe.

Só você pode responder como e por que razão a autoconfiança lhe escapou até o momento. 

Talvez você não tenha nascido dotado de uma dose muito grande dela, já que parece haver de fato um componente genético embutido aí. De modo geral, porém, não há dúvida de que a autoconfiança é um traço que pode ser desenvolvido. Algumas pessoas a adquirem muito cedo, com o contato materno, quando ouvem pela primeira vez a novidade maravilhosa de que todo comentário inteligente que fazem pode qualificá-las para o Prêmio Nobel; ou ainda, que são mais altas, mais espertas e certamente têm melhor aparência do que qualquer outra criança do quarteirão. Outras recebem elogios pelas notas que as distinguem dos demais, ou então porque são boas nos esportes da escola, seja porque marcam gols ou porque são escolhidas para capitão do time.

Não há, porém, uma regra fixa que determine o momento em que a autoconfiança começa.

Conhecemos um empreendedor de 27 anos da Eslovênia que “adquiriu” autoconfiança observando a luta do pai para montar uma empresa de máquinas-operatrizes em 1991, literalmente poucos dias depois de o país ter se tornado independente da Iugoslávia. Esse jovem corajoso concluiu recentemente seu MBA nos Estados Unidos e está prestes a começar sua própria empresa de tecnologia global e não vê limite algum em seu futuro.

Conhecemos também um gerente de fundo mútuo de Nova York, muito bem-sucedido por sinal, que experimentou sua primeira grande dose de autoconfiança quando era adolescente e aprendeu a pilotar sozinho um pequeno bote. Ele passou o verão todo pescando enchovas e percas nas águas bravias de Cape Cod Bay.

“Depois disso”, ele nos disse, “entendi que podia fazer qualquer coisa”.

Será?

Claro que não. No decorrer de sua carreira, esse gerente teve diversos “fracassos”. Ele fundou uma empresa de comunicações no fim da faculdade, teve 100 funcionários e faturou 40 milhões de dólares, depois perdeu tudo em uma longa e dolorosa batalha judicial com um ex-sócio. Vários anos depois, tentou montar uma consultoria que sobreviveu apenas seis meses. Apesar do clima de temor provocado por esses incidentes, a profunda reserva de autoconfiança do empresário sempre saiu vitoriosa no final de cada episódio.

Você precisa começar a cultivar essa espécie de reserva, mesmo que seja do zero.

Como?

Não com planos grandiosos que tenham como propósito catapultá-lo para a fama e a fortuna eliminando de uma vez para sempre o temor do fracasso. Muita gente acredita que um único sucesso público de grandes proporções pode pôr fim de uma vez por todas ao seu problema de autoconfiança.

Isso só acontece no cinema.

Na vida real, é justamente a estratégia oposta que funciona. Podemos chamá-la de estratégia das “pequenas vitórias”. Em primeiro lugar, estabeleça uma meta realista, seja no trabalho ou em casa. Mantenha esse objetivo ao seu alcance e sob controle; não exceda suas expectativas da primeira vez.

Em seguida, atinja o objetivo proposto e desfrute do momento.

Depois, estabeleça um objetivo relativamente mais elevado, algo que seja um pouco mais ousado e suficientemente difícil para tirá-lo de sua zona de conforto. Atinja, então, esse novo objetivo proposto e sinta-se melhor ainda. Prossiga nessa escala até engrenar em uma marcha lenta e regular, construindo sua autoconfiança passo a passo. 

O resultado é garantido.

Quando Jack proferiu seu primeiro discurso, há mais de 40 anos, ele quase entrou em pânico: o texto era muito duro e ficou com aquele ar de ensaiado demais. Ele praticou antecipadamente diante do espelho durante semanas, num esforço para superar qualquer possível gagueira; depois, lia as folhas cuidadosamente datilografadas com a calma de um homem dentro de uma camisa de força. O discurso durou só 15 minutos, mas foram os minutos mais longos de sua vida.

Não há nada mais produtivo do que enfrentar um desafio aos poucos, crescendo e aprendendo a cada momento com as dificuldades. Depois de discursar durante décadas diante de todo tipo de auditório, Jack hoje não se abala nem um pouco quando se vê obrigado a responder perguntas perante milhares de pessoas sem nenhuma anotação em mãos. Na verdade, para ele é até divertido. 

Agora, não há dúvida de que, às vezes, você se perderá pelo caminho. Nem sempre os discursos de Jack eram necessariamente melhores do que os anteriores, e demorou muito até que ele se sentisse totalmente à vontade quando discursava. Quando sua pequena vitória tornar-se uma pequena derrota, não embarque em uma viagem de terror. Mergulhe fundo em suas reservas, entenda o que saiu errado, coloque outro alvo e comece de novo.

Esse processo nunca tem fim. Com o passar do tempo, seus objetivos continuarão a crescer cada vez mais. O fracasso, que não deixará de ocorrer de tempos em tempos, vai lhe parecer algo que se deve temer cada vez menos.

Você descobrirá paulatinamente que cada experiência malsucedida tem uma lição a ensinar — por isso, recomponha-se e prepare-se novamente com uma coragem ainda maior.

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