Por que é difícil montar um time dos sonhos

A articulação de Barack Obama para recrutar seus principais assessores demonstra as armadilhas na hora de formar uma equipe bem-sucedida

Joe Raedle/AFP Eric Schmidt, presidente do Google: uma das estrelas convidadas a compor a equipe de assessores de Obama

Por Jack Welch com Suzy Welch

Exame.com.br

O presidente eleito dos Estados Unidos, Barack Obama, será em breve o líder do governo mais poderoso do mundo. Neste exato momento, porém, ele está diante do mesmo desafio de qualquer novo chefe em qualquer parte do universo. Seu maior trabalho - de implicações gigantescas - consiste em formar a equipe certa.

E tal como qualquer chefe novo Obama logo descobrirá que é possível errar muito, e com uma facilidade enorme. Aliados antigos pedem atenção a seus problemas. Forças poderosas bloqueiam certos candidatos. O tempo pressiona sem piedade. Até que um dia, de repente, você percebe que seu círculo de pessoas mais próximas não tem as qualidades daquela equipe nota 10 com que você sonhava. São pessoas com quem você se comprometeu, só isso. 

O que o líder deve fazer, então, se quiser montar a melhor equipe possível? Ou melhor, uma vez que o processo de formação de equipes é marcado por inúmeras armadilhas, o que o líder não deve fazer na hora de constituir seu grupo? 

Primeiro erro: premiar automaticamente funcionários leais. 

Como é difícil resistir à tentação da recompensa! Não importa quanto tempo você teve de trabalhar para chegar aonde chegou, basta "virar" chefe para que se sinta arrebatado pelo impulso de dar uma força a quem lhe deu força. Conhecemos um sujeito que, quando se tornou presidente, nomeou sua chefe de recursos humanos e companheira de longa data para o comando da divisão digital da empresa. Sua gratidão pelo apoio que ela lhe deu nos anos que antecederam sua nomeação para o cargo atual falou mais alto do que a experiência limitada que ela tinha na área de tecnologia. 

Eis aí o verdadeiro atalho para a mediocridade, senão para o desastre - não porque falte senso crítico ao funcionário leal, e sim porque, com freqüência, o fato de ser leal não torna o candidato ideal para o trabalho. Mais do que lealdade, é preciso ter capacidade intelectual privilegiada, energia prodigiosa e talento para motivar. Sem essas qualidades, o sujeito leal será sempre um profissional de segunda categoria em cargos de primeira linha. Trata-se de um problema enorme por uma razão muito simples: profissionais de segunda categoria tendem a contratar outros profissionais iguais a eles mesmos ou, o que é pior, gente ainda menos qualificada do que eles. A partir daí se desencadeia uma seqüência de desempenhos sofríveis. 

Segundo erro: contratar quem precisa trabalhar ou quem ambiciona (mesmo que dissimuladamente) fazer parte de sua equipe porque isso confere prestígio. 

Praticamente nada, ou quase nada, se compara à satisfação que sentimos quando um candidato nos diz, olho no olho, que gostaria demais de trabalhar conosco. "Excelente", você pensa, "encontrei alguém que tem a mesma visão que eu." 

Pode até ser. Mas há o risco de que o candidato tenha também outras motivações, como dar um empurrão definitivo à sua carreira um tanto estagnada, ou então fazê-la ressuscitar mesmo. Essas pessoas se parecem com os tais conselheiros "independentes" - via de regra, professores de ética e de finanças - que tantos conselhos se apressaram em acolher na esteira da Lei Sarbanes-Oxley. Eles acumulam proventos oriundos do cargo de conselheiros que ocupam como se fossem meros adereços da função que exercem. São esses indivíduos precisamente os que menos se manifestam de forma dura ou contrária durante as reuniões. Afinal de contas, por que haveriam de morder a mão que os alimenta? 

Obama merece crédito por passar longe desse equívoco tão comum em sua primeira indicação: Rahm Emanuel, congressista republicano indicado para a chefia de seu gabinete. Emanuel foi criticado por nutrir simpatia pelos democratas. Mas ele é inteligente, cheio de energia e transparente. Acima de tudo, porém, não receará nem um pouco em discordar de seu novo chefe. No mundo real, ele seria um forte candidato a cargos muito bem remunerados e de enorme prestígio. 

Terceiro erro: gastar tempo demais para contratar alguém para resolver uma crise. 

Todo novo líder herda, quase sempre, uma batata quente. A tendência, então, é procurar obsessivamente uma pessoa que, agregada à equipe, dê conta do problema. Sem dúvida, é o que se deve fazer. Contudo, o novo chefe precisa preencher rapidamente também as posições de liderança que se encarregarão de levar a cabo uma série enorme de prioridades de longo prazo. Lembre-se de que toda contratação que você faz transmite a seguinte mensagem: "Esse problema me preocupa demais, por isso contratei tal pessoa". 

Atualmente, os meios de comunicação estão obcecados pela escolha de Obama para o Tesouro. Imagine, porém, a mudança que teria o rumo da conversa se fosse anunciado um ministro brilhante e ousado para o setor de energia. Uma decisão dessas falaria mais alto do que qualquer discurso político, tal como acontece quando um líder de empresa escolhe um executivo amplamente respeitado para gerir um projeto de importância fundamental para a empresa. No mundo dos negócios, assim como na esfera do governo, a escolha pessoal do líder diz tudo. 

Além de enfrentar o terrível desafio de escolher o time certo, Obama se parece com outros líderes que acabaram de assumir seus postos em outro aspecto. Agora que se tornou chefe, até mesmo seus assessores mais notáveis, aqueles em quem ele mais confia, vão querer agradá-lo. Bajulação é uma palavra feia, mas até gente muito boa cai nessa, e o líder muitas vezes não tem outra opção a não ser se deixar levar por esse tipo de comportamento.

Nos meses que se seguirão, a principal tarefa de Obama será combater essa dinâmica abrindo o debate e acolhendo até mesmo quem traz idéias divergentes. Não é pouca coisa. No entanto, é missão do líder fazer com que isso se torne realidade, e ele tem condições para isso - contanto que escolha, antes de tudo, as pessoas certas para estar a seu lado.

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Gurus estão em todos os lugares

Por Jack Welch com Suzy Welch 

Exame.com.br

1 - Quais seriam, na sua opinião, os elementos estratégicos essenciais de uma empresa com menos de 100 funcionários, uma vez que as recomendações de acadêmicos e consultores se aplicam quase exclusivamente a companhias de grande porte?

Tenho más notícias para você. Estratégia é estratégia, seja a empresa grande ou pequena. É aquela idéia genial -- também chamada de "grande achado"-- que lhe dá uma vantagem competitiva duradoura. Em outras palavras, a estratégia é tão-somente uma proposição de valor imbatível --o produto ou o serviço que o consumidor prefere às demais opções. Além disso, estratégia e execução são indissociáveis. Desse aspecto, as pequenas empresas levam alguma vantagem. Não o culpamos por achar que boa parte dos conselhos sobre estratégia que se ouvem por aí se aplica apenas a empresas de grande porte. É tudo muito complicado, como se tivéssemos de recorrer a uma espécie de metodologia científica altamente cerebral para formular uma estratégia qualquer. E não é de espantar que as pessoas pensem assim. Basta observar a ênfase com que se alardeiam por aí toneladas de números e de cálculos trabalhosos e complexos. Só mesmo uma grande companhia teria pessoal, tempo e recursos para colocar tudo isso à prova. Esqueça. Quanto mais você esmiúça os detalhes e os diferentes cenários possíveis, mais se enrola. Mas quem já passou pela experiência do "grande achado" sabe que ter uma estratégia nada mais é que seguir uma direção geral. É um curso de ação aproximado que revisitamos e redefinimos de acordo com as mudanças observadas no mercado. E tem de ser fluido, vivo.

Toda empresa, a despeito de seu porte, pode perfeitamente construir a própria estratégia. Para isso, deve se orientar pelas respostas a cinco perguntas básicas:

* Que avaliação você faz da concorrência?

* O que seu concorrente fez de interessante ultimamente? E você?

* Pensando no futuro, que eventos ou mudanças roubam seu sono à noite?

* O que você tem feito de positivo em relação à resposta à pergunta anterior?

É claro que esse processo relativamente rápido e sem nenhuma preocupação teórica dispensa o auxílio complementar de manuais e consultores. A rigor, ele requer apenas uma equipe de funcionários bem informados e comprometidos, que sonham alto e trocam idéias o tempo todo. Daí sairá, por fim, um esquema de jogo dinâmico. Em seguida, é hora de pôr a mão na massa. É nesse momento que as pequenas empresas realmente se dão bem. Quando o número de empregados não passa de 100, ou mesmo de 1 000, fica muito mais fácil comunicar a estratégia e deixar as pessoas se empolgarem com ela. Também concorre para isso a emoção contagiosa que toma conta do grupo e o espírito de pragmatismo da equipe. Uma vez lançada a estratégia, as pequenas empresas, a exemplo dos barquinhos motorizados, conseguem se adequar à direção proposta mais rapidamente que os transatlânticos corporativos. São também capazes de contratar mais depressa, tomar decisões com menor número de entraves burocráticos e, de modo geral, detectam erros (e os corrigem) muito antes do que qualquer rival grandalhão.

Dito isto, é preciso acrescentar que nem tudo são flores na vida dos pequenos quando o assunto é estratégia. O xis do problema é o seguinte: como o volume de recursos é menor, os ajustes têm de ser feitos com maior freqüência. Os grandes conseguem suportar mais solavancos, podem investir em dois ou três "grandes achados" e absorver os insucessos de todos eles. No caso de uma empresa pequena, um único erro estratégico de grandes proporções pode obrigá-la a fechar as portas.

É imperativo, portanto, que as pequenas empresas atrelem sua proposição de valor a um padrão mais elevado. Elas precisam estar seguras de fato de que possuem algo único -- a patente de uma nova idéia, um avanço tecnológico, um processo capaz de derrubar drasticamente os custos ou um serviço inédito na praça. Seja o que for, é imprescindível que tenha o poder de seduzir o cliente e fisgá-lo. Quando isso acontece, é hora de os pequenos comemorarem: sua estratégia funcionou, apesar de não terem usado gráficos, tabelas, relatórios, pesquisas e pilhas enormes de slides em PowerPoint. Ninguém precisa dessas coisas, nem mesmo os grandes.

2 - Todo artigo sobre crescimento profissional enuncia: "Encontre um bom guru". Faz sentido, já que os gurus abrem o mundo do conhecimento e da experiência. Que conselho daria a um jovem de 24 anos que gostaria de passar pelo menos 30 minutos na companhia de Bill Clinton ou Warren Buffett?

Desculpe, mas você está malhando em ferro frio. Sem dúvida, tanto Clinton quanto Buffett poderiam lhe dar idéias profundas sobre como ter sucesso na vida e no trabalho. Acontece, porém, que um guru não é uma celebridade que decide abrir mão de 30 minutos de seu tempo. Para dizer a verdade, não se pode chamar de guru nem mesmo aquele alto executivo da empresa disposto a recebê-lo durante 1 hora a cada duas semanas. Bem, pode ser que para você eles sejam mesmo grandes gurus -- mas não são os únicos. É isso que você precisa entender. O guru único, influente e importante, conforme sua imaginação, seria o prêmio máximo de alguém que busca conselhos para o crescimento profissional. Mas isso é tão pouco! Qualquer um que cruze com você no seu trabalho pode ser seu guru de alguma forma, ensinando-lhe coisas que você não sabia. É claro que boa parte das empresas não trata a questão com essa mentalidade. Pelo contrário, elas patrocinam programas formais de aconselhamento em que profissionais mais antigos e maduros são designados oficialmente para orientar jovens brilhantes durante encontros periódicos. Por vezes, esse contato artificial só serve para dar ao aprendiz as orientações de que ele necessita para chegar ao restaurante da empresa. Como esse relacionamento não tem uma química verdadeira e nenhum significado prático para o trabalho, ele geralmente cai no vazio.

O mentoring mais produtivo é o do tipo informal, resultante não apenas do contato com profissionais de nível mais elevado, mas também com colegas e subordinados. Relações dessa espécie, dentro e fora de sua área de atuação, podem durar uma vida. Há casos em que os colegas se tornam amigos. Seja como for, esse tipo de contato permite que você aprenda em todas as oportunidades e com qualquer um disposto a ensiná-lo. Isso não significa que você não deva tentar conseguir um espaço na agenda dos grandes luminares do mundo. Vá em frente. Só achamos que há outras maneiras mais interessantes de você gastar seu tempo. Procure idéias em toda parte. Toda vez que você topar com uma, é mais uma experiência de mentoring que acontece.

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Esqueça os críticos!

O Wal-Mart é uma grande empresa 

Jack com Suzy Welch

Exame.com.br

O Wal-Mart é uma força do bem ou do mal no mundo?

(Exeter, N.H.)

Essa é uma pergunta que ouvimos diversas vezes nos últimos meses, talvez com uma intensidade maior por parte de estudantes do ensino médio, que costumam fazê-la do jeito que a colocamos aqui, acrescentando em seguida a seguinte observação: “Vocês dizem que os negócios são bons para a sociedade, mas o Wal-Mart a destrói.”

Destrói? De forma alguma.

O Wal-Mart é uma grande empresa. Talvez seja politicamente incorreto dizer isso hoje em dia, mas é verdade. O Wal-Mart ajuda indivíduos, comunidades e todas as economias a prosperarem.

Sim, o Wal-Mart é imenso, e a cada dia cresce mais. Sim, seu modelo de negócio ameaça a concorrência, e seu poder de compra assusta os fornecedores. Todas essas coisas, porém, não tornam a empresa má. Elas a tornam simplesmente em alvo predileto dos críticos que, por razões que só dizem respeito a eles mesmos, não estão dispostos a admitir as muitas formas pelas quais o Wal-Mart melhora a vida das pessoas.

Em primeiro lugar, é evidente que os preços praticados pelo Wal-Mart têm um impacto positivo e de enorme repercussão sobre a vida de milhões de consumidores. Nenhum outro varejista oferece tantos produtos bons por tão pouco, de hortifrútis a material escolar, além de remédios e de acessórios para o lar. Com isso, o Wal-Mart ajuda a manter as despesas domésticas em um patamar baixo de um jeito que nenhum programa social, ou do governo, seria capaz de fazer.

Além disso, o Wal-Mart ajuda os indivíduos de forma mais duradoura e interessante. Ele oferece a seus empregados uma possibilidade incrível de ascensão profissional, mesmo para aqueles com credenciais escolares modestas. São várias as histórias de gente que começou lá de baixo, ou no caixa, e progrediu até chegar a cargos de administração.

Com o crescimento da empresa no mundo todo, um funcionário tem hoje a possibilidade de fazer carreira inicialmente na área de compras, no Texas, passando depois para o setor de logística, no Arkansas, até a nomeação para alguma posição de liderança em divisões da empresa na Europa e na Ásia. Com relação ao treinamento e à oportunidade dada a indivíduos que, de outra maneira, jamais poderiam se libertar de um estilo de vida regido pelo contracheque, só os militares chegam perto do Wal-Mart ao propor às pessoas um mundo totalmente novo de possibilidades.

É claro que os preços baixos do Wal-Mart e sua colossal força de trabalho têm um efeito cumulativo sobre as economias locais e nacionais em que opera. Os preços baixos mantêm a inflação em baixa, enquanto o poder de compra dos empregados mantém a demanda em níveis elevados.

Isso é mau?

Bem, alguns críticos dizem que o Wal-Mart destrói as comunidades, porque acaba com os pequenos varejistas — a farmácia da esquina, a loja de ferragens, de móveis e o mercadinho. Para esses críticos, os comerciantes pequenos eram muito mais atenciosos com os clientes e com os empregados.

Quem afirma isso tem saudade de um tempo que nunca existiu.

É verdade que o Wal-Mart decretou o fim de muitas lojas locais; também é verdade que, em algumas dessas lojas, os clientes eram acolhidos pelo nome logo que entravam. Mas foram esses mesmos clientes que decidiram fazer suas compras no Wal-Mart quando a loja se instalou em sua cidade, possivelmente porque os preços baixos eram mais importantes para a qualidade de vida dessas pessoas do que um aceno e um sorriso. Não há conspiração alguma aí; é o livre mercado em ação.

Quanto ao tratamento mais “generoso” conferido aos empregados — isso é bobagem. Em boa parte das cidades pequenas, os comerciantes eram donos dos melhores carros, viviam nas casas mais bonitas e eram sócios do clube de campo local. Seus empregados, evidentemente, não compartilhavam dessa fartura. Era difícil encontrar quem tivesse seguro de vida ou convênio médico; treinamento e salários altos então eram raridades. Poucos desses comerciantes tinham planos de crescimento ou pensavam em expandir os negócios. Eles tinham a vida “arrumada”. Para eles, isso era ótimo — mas para um empregado que quisesse um trabalho que mudasse sua vida, era um beco sem saída.

Os críticos fustigam também o Wal-Mart por causa da atitude implacável da loja em relação aos fornecedores. Eles dizem que é difícil negociar com uma empresa que “domina” os canais de negociação. Qualquer coisa que alguém queira vender ao Wal-Mart, seja um balanço de parque ou uma peça de carne seca, terá de se conformar com os termos da loja, ou então não venderá coisa alguma.

Temos de reconhecer que há muito de verdade nisso tudo.

A enorme participação de mercado do Wal-Mart dá à empresa uma alavancagem significativa em relação à concorrência. No entanto, durante todo o tempo que negociei com a loja quando trabalhava na General Electric, por exemplo, os compradores da empresa nunca foram antiéticos ou parciais. Eles eram duros. A General Electric ganhou várias negociações com o Wal-Mart e perdeu algumas. Mas perder tem o seu lado positivo também. A GE foi obrigada a olhar para dentro de si mesma e ver de que modo poderia melhorar seu estilo de trabalho — baixando os custos de fabricação, por exemplo, ou sendo mais flexível na hora de projetar ou embalar um produto.

Por fim, os preços permaneceram baixos e o cliente saiu ganhando. É isso que move o Wal-Mart — manter o cliente satisfeito — e essa é a razão pela qual as vendas e os lucros da empresa não param de crescer.

Sim, alguns sairão “feridos” em razão do sucesso do Wal-Mart. Haverá concorrentes que abraçarão o modelo de negócios da empresa, e as demissões virão. Nisso, porém, o Wal-Mart em nada difere da Toyota no setor automotivo.

Quando a Toyota surgiu na década de 1970, foi igualmente acusada de pôr de cabeça para baixo o status quo. Com o passar do tempo, muita gente se deu conta de que a Toyota tinha simplesmente um jeito melhor de fazer negócios. A proposta de valor que ela fez ao consumidor elevou os padrões da indústria como um todo, obrigando as companhias que haviam perdido a liderança na fabricação e no design de automóveis a acordar e a reinventar seus processos. Elas começaram então a fabricar carros melhores por muito menos.

A Toyota foi um agente de mudanças e, como tal, fez muito mais pela sociedade do que qualquer empresa negligente.

Essa é também a história do Wal-Mart. Trata-se de uma grande empresa, que ajuda consumidores e empregados a ganhar e a crescer. Se continuar sempre assim, o mesmo acontecerá a ela — aliás, merecidamente.

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Duas questões que atormentam as empresas

Por Jack Welch com Suzy Welch 

Exame.com.br

"Embora minha empresa pertença a um setor muito competitivo e nós tenhamos de nos mover rápida e decisivamente, notei que as pessoas raramente dizem o que pensam umas das outras -- especialmente em reuniões. É uma falação inútil e uma falsidade geral. O que podemos fazer a respeito disso?"

Leitor de uma empresa de tecnologia

O que você descreve é um dos problemas mais comuns e destrutivos nas empresas e, aliás, na sociedade -- a falta de franqueza. Em todos os lugares por onde viajamos, ouvimos falar de empresas cujo ritmo foi reduzido e que depois foram paralisadas pela tendência humana de amenizar mensagens duras, urgentes, com um tom de falsa bondade ou de falso otimismo. Essa tendência fica especialmente em evidência quando se trata de comunicar um mau desempenho. Com freqüência, os chefes não se dirigem diretamente aos que tiveram má performance para dizer como eles se saíram mal. Até que, numa explosão de frustração, eles os demitem. Isso é terrivelmente injusto com o funcionário e, muitas vezes, prejudicial à própria empresa.

Mas a falta de franqueza não permeia apenas as avaliações de desempenho. Ela atrapalha muitas conversas -- muitas delas sobre como e quando empregar os escassos recursos da companhia. Sim, esse tipo de conversa pode ser dura, sensível, politicamente carregada, complexa -- ou todas essas coisas ao mesmo tempo. Mas ela será melhor se for sincera.

Assim, o que você pode fazer? A única maneira é ter coragem suficiente para começar você mesmo a usar de franqueza, mesmo se o seu poder dentro da companhia for limitado. Quando as pessoas usarem palavras dúbias, devolva com perguntas que eliminem as bobagens e busquem os fatos. Pergunte: "O que você está tentando realmente dizer?" Ou diga: "O que eu estou entendendo do que você disse é..." e transmita a mensagem direta você mesmo, para confirmação.

É claro que introduzir sinceridade em uma empresa não é uma tarefa sem riscos. Na verdade, pode ser um choque total para o sistema. E ser o primeiro a usar a franqueza pode acabar com você -- isto é, você pode ficar marginalizado e até ser despedido. Caso você decida "tornar-se franco" mesmo assim, vá devagar e use o humor sempre que possível. Na melhor das hipóteses, sua franqueza poderá eventualmente ser recompensada trazendo franqueza de volta -- e, às vezes, a mudança é mais rápida do que você poderia imaginar. Assim que experimentam a franqueza, muitas pessoas não conseguem mais imaginar como conseguiram fazer negócios sem ela.

"Passamos a década de 80 sendo surrados pelos japoneses, mas retornamos com força na década de 90, com melhorias de processos que reduziram nossos custos. No entanto, nos últimos dois anos, estamos sendo superados em vendas pela China. Estou frustrado. Como podemos mudar essa situação?"

Funcionário de uma empresa manufatureira de porte médio

A China é uma grande oportunidade e uma enorme ameaça. Mas, no curto prazo e na sua situação em particular, devemos nos concentrar no segundo ponto, o da ameaça. Você não estará sozinho. As vantagens competitivas dos chineses -- em especial, os custos de mão-de-obra -- são espantosas, mesmo para produtores de países que anteriormente tinham mão-de-obra barata, como a Hungria e o México.

As mudanças na economia global causadas pela política ou por novas tecnologias podem desintegrar empresas e até desequilibrar setores inteiros. Isso é a realidade, e está acontecendo há muito tempo. Mas não significa que a China já venceu esse jogo. Significa que você terá de lutar mais e de maneira mais inteligente.

Como? Não há atalhos nessa situação. Para vencer agora, você tem de concentrar todas as energias na melhoria dos pilares fundamentais para o sucesso nos negócios: custo, qualidade, serviços. E você não pode apenas melhorá-los. Você precisa levá-los a seu nível máximo, certificando-se de que todos em sua empresa entendam que fazer isso é uma questão de sobrevivência.

Custos em primeiro lugar. Busque em toda parte, dentro e fora da empresa, as melhores práticas que vão melhorar radicalmente os processos e a produtividade. Sua meta não pode ser uma melhoria incremental.

Se você planeja competir em termos de preço, deve fazer com que sua equipe reduza de 30% a 40% os seus custos. Mesmo com outra vantagem competitiva, como tecnologia proprietária, seus custos têm de cair mais do nunca. E mais rapidamente também. Na questão da qualidade, você não pode mais se dar ao luxo de ter mentalidade "quebrou-consertou".

Livre-se de todo e qualquer defeito antes que ele chegue ao cliente. A qualidade dos chineses ainda não é perfeita, mas está melhorando dia após dia.

Quanto aos serviços, mais uma vez, quebre os paradigmas de seu setor ou de seu mercado com inovações. Encontre formas de ir além da satisfação de seus clientes. O que você quer é que eles o achem tão indispensável que não possam nem imaginar comprar de um concorrente seu. Seu "inimigo" neste momento pode parecer a China, mas, em última análise, o inimigo de qualquer empresa hoje é a letargia. No mercado global, você não pode apenas reproduzir as mesmas coisas antigas, da mesma forma de sempre.

Vencer tem a ver com custos, qualidade ou serviços diferenciados. Com suas enormes vantagens competitivas, a China é, definitivamente, um jogador que está mudando o jogo, mas as antigas alavancas ainda funcionam. Você só tem de empurrá-las com mais força do que nunca. 

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Dois dilemas e uma só resposta: diga adeus ao passado

Por Jack Welch com Suzy Welch 

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1 Trabalho numa empresa pequena que foi recentemente comprada por uma companhia internacional. Na tentativa de nos tornar parecidos com eles, os novos donos estão destruindo justamente o que viram de bom em nossa empresa. Não consigo aceitar isso e estou pensando em pedir a conta. Devo?

Pergunta feita por um executivo de Nova York

O jeito como você fala diz tudo: "novos donos", "nossa empresa". Esse tipo de pensamento sempre foi o grande fantasma de qualquer fusão ou aquisição. Você é daqueles que resistem -- e, se não mudar de atitude, acabará fora mesmo, de um jeito ou de outro. É fato que qualquer aquisição é difícil e envolve certo sentimento de morte -- mesmo nos casos de "fusão entre iguais". As relações de trabalho se rompem. O que havíamos conquistado cai no esquecimento. O futuro parece incerto. Mas é preciso encarar a realidade. No momento em que uma empresa faz uma aquisição, os compradores se sentem nas nuvens. Eles transbordam otimismo e começam a sonhar com novas oportunidades. Uma delas é a possibilidade de encontrar profissionais de primeira linha na empresa adquirida. A parte compradora costuma pensar da seguinte forma: "Agora, com esse novo grupo de funcionários, teremos mais opções".

No momento em que os novos donos começam a identificar os melhores profissionais em cada equipe, duas coisas lhes vêm à mente: talento e dedicação. Mas que ninguém se engane -- eles querem encontrar essas duas características num mesmo indivíduo. Talento só não basta. Se há uma coisa que aprendemos com a prática e a observação de centenas de fusões e aquisições é que as empresas sempre preservam e promovem profissionais dispostos a cooperar em prejuízo daqueles que resistem às mudanças, ainda que sejam muito capazes. Ninguém vai querer por perto alguém choramingando e se lamentando pelos bons tempos de antigamente. Para os líderes da empresa compradora, quem não é a favor da aquisição é contra. Por isso, o melhor a fazer é dar adeus ao passado. Acabou. Aprenda a gostar da nova chefia, adote os valores e as práticas da nova organização e abrace o futuro. Mas, se nada disso for possível, peça a conta. Se continuar a resistir, jamais conseguirá o que deseja. Os velhos tempos não voltam. Quem insiste em sonhar com eles compromete o próprio futuro.

2 O que é melhor: trabalhar para um chefe ruim numa empresa boa ou para um chefe bom numa empresa ruim?

Essa é uma das perguntas que ouvimos com mais freqüência. A resposta é muito simples: se você tiver de optar por um dos dois, que seja, por favor, pela empresa boa. Por quê? Porque, se sua empresa for realmente boa, um dia o chefe ruim será identificado e demitido, ainda que isso leve tempo. Nesse caso, você poderá até ser recompensado com uma promoção por ter apresentado bons resultados, apesar de todo o sofrimento. Afinal, todo mundo sabe o que significa trabalhar sob as ordens de um sujeito mal-humorado, mesquinho ou mesmo incompetente. E, ainda que você não seja promovido, seu tormento não terá sido em vão. Você poderá ganhar um chefe melhor -- ou buscar outras oportunidades dentro da organização. Lembre-se: toda experiência passada numa boa empresa, trabalhando ao lado de pessoas inteligentes, terá valido a pena. Além disso, a reputação da companhia será uma credencial excelente para sua carreira no futuro.

Pense agora na outra possibilidade. Não há dúvidas de que ter um bom chefe é uma das melhores experiências da vida. Os bons chefes transformam o trabalho em prazer, fazem com que seja uma experiência significativa. Contudo, a dinâmica que anima o binômio chefe bom/empresa ruim não passa de fogo de palha. Todos os chefes acabam indo embora algum dia -- porque são promovidos, dispensados ou decidiram sair em busca de outras oportunidades. Algum dia o chefe bom para quem você trabalha também partirá. Na verdade, os bons chefes de empresas ruins são especialmente vulneráveis a mudanças porque são dotados de um estresse adicional que os leva a proteger seu pessoal do impacto decorrente de problemas mais graves da companhia. É um fardo que pode desgastá-los ou convertê-los em párias políticos. Seja como for, com o tempo eles irão embora.

Em outras palavras, aquela sensação boa que você sente ao trabalhar para um chefe bom numa empresa ruim é temporária. Seu chefe partirá um dia, mas a empresa deficiente continuará a mesma. É um beco sem saída. Não será fácil conseguir um novo emprego depois de ter trabalhado numa empresa de reputação medíocre. É como se você tivesse se tornado um profissional indesejável. No curto prazo, trabalhar para um chefe ruim -- mesmo que seja em uma empresa boa -- pode ser um verdadeiro inferno. No longo prazo, porém, depois que o chefe se for, você tem pelo menos a oportunidade de crescer profissionalmente.

É claro que trabalhar para um bom chefe pode ser uma experiência muito boa no curto prazo, mesmo que a empresa esteja ruindo à sua volta. No longo prazo, porém, essas boas vibrações acabam retornando sob a forma de prejuízo. Seu chefe se foi, e tudo que restou a você foi uma credencial ordinária e boas lembranças.

Faça um favor à sua carreira antes que seja tarde demais: pegue suas lembranças e leve-as para outro lugar.

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Dinheiro, reconhecimento e celebração - motores da motivação

Por Jack Welch com Suzy Welch

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1 - Motivar as pessoas é o maior desafio que enfrentamos hoje no nosso negócio. Qual seria a melhor forma de motivação?

Vijay Naik, Gaborone, Botsuana

Você quer dizer além do dinheiro, certo? Parta desse pressuposto porque, como chefe, você já deve ter percebido que não há melhor combustível do que o dinheiro para acender a chama da motivação -- mesmo que seus subordinados digam que não dão a mínima para ele! Não vale a pena me estender sobre isso: é fato mais do que sabido que o dinheiro tem o poder de energizar as pessoas. Também não vou discorrer sobre outros elementos tradicionais de motivação, como a realização de atividades interessantes e a convivência com colegas de trabalho agradáveis.

Mas, se para motivar alguém bastasse adotar os três recursos citados, não haveria esse grande desafio que você corretamente aponta em sua pergunta. Portanto, o que mais podemos fazer? Felizmente, há outras quatro formas de motivação à nossa disposição -- nenhuma delas tem a ver com dinheiro e são todas muito eficazes. A primeira é muito simples: reconhecimento. Sempre que alguém ou uma equipe fizer algo notável, reconheça o feito com muito alarde. Divulgue, toque no assunto todas as vezes que tiver oportunidade. Dê prêmios.

Quando faço essa recomendação às empresas, quase sempre surge alguém preocupado com aqueles que não realizaram nada de especial. Eles podem ficar magoados, dizem, ou desmotivados diante de tanta festa. Isso é ridículo. É como se fosse obrigação passar a mão na cabeça dessas pessoas. Se há na empresa gente qualificada -- isto é, uma equipe competitiva e entusiasmada --, o reconhecimento público simplesmente determinará um novo nível de excelência para todos. Mais uma observação sobre a importância do reconhecimento, sobretudo quando vem na forma de um objeto de recordação com o nome dos envolvidos gravado. Esse tipo de lembrança é bom, tem seu lugar, mas não se deve concedê-lo em lugar de dinheiro. Placas funcionam como complemento -- no mais, só fazem juntar pó. Já um cheque pode ser descontado. A maior parte dos empregados sabe muito bem a diferença entre uma coisa e outra.

A segunda forma de motivação pode parecer simples, mas não é: celebração. Em minhas palestras, peço às pessoas da platéia que informem se sua empresa celebra os sucessos alcançados com a devida empolgação. De modo geral, menos de 10% dos presentes respondem positivamente. Quantas oportunidades perdidas! Celebrar as vitórias obtidas ao longo de um processo é uma maneira extremamente eficaz de manter as pessoas envolvidas o tempo todo. E não me refiro aqui apenas à celebração de grandes conquistas -- estamos falando de eventos que são verdadeiros marcos, como o recebimento de uma ordem de compra fora do comum ou uma maneira nova de fazer as coisas que resulta em elevação da produtividade ou em maior satisfação do cliente. Todos esses pequenos sucessos são oportunidades de nos congratularmos com a equipe e de fortalecer o seu moral, preparando-a para os desafios que virão a seguir.

A celebração a que me refiro nada mais é do que outra forma de reconhecimento, porém mais divertida. Pode ser uma festa-surpresa no próprio escritório, à tarde. Podem ser ingressos para uma partida de futebol ou para um filme. Quem sabe premiar os profissionais que mais de destacaram com entradas para a Disney World, ou para o zoológico de San Diego, ou ainda para a Rose Bowl Parade... qualquer coisa, enfim, que tenha um impacto duradouro sobre eles.

A próxima ferramenta motivacional é sem dúvida alguma poderosa, mas só poderá ser usada se você tiver plena clareza de sua missão. E aí talvez você se pergunte: "Então nem sempre o chefe sabe exatamente qual a sua missão?" Nem sempre. Na verdade, durante as diversas viagens que fiz em todos esses anos, descobri que muitos líderes estão invariavelmente ocupados demais com seus afazeres diários, a tal ponto que acabam por relegar a segundo plano sua missão. É inevitável, naturalmente, que de vez em quando as crises desviem nossa atenção da missão a que nos propusemos. Contudo, para seguir em frente, é preciso que a equipe entenda a direção proposta e acredite nela. O objetivo visado deve ser partilhado por todos. É isso precisamente o que uma grande missão dá às pessoas: um credo ousado e inspirador capaz de seduzir o coração e a alma.

É a existência de uma missão que permite a um chefe dizer: "Vejam, lá está a colina. Vamos tomá-la juntos!" Esse, sim, é um verdadeiro apelo motivador. A última forma de motivar é provavelmente a mais difícil de pôr em prática. É verdade que muitos chefes a trazem consigo como parte do "toque" especial de que são dotados -- mas, para os menos experientes, é tarefa muito árdua. Refiro-me à criação de um ambiente de trabalho com um equilíbrio exato entre realizações e desafios. As pessoas precisam de certa percepção de sucesso para se sentir motivadas no trabalho. Porém, elas também se entediam se não forem testadas -- ou seja, se não estiverem aprendendo e crescendo. Em outras palavras: os indivíduos se sentem motivados quando parecem estar no alto da montanha, mas precisam sentir igualmente que continuam a escalá-la. Simplificando, o chefe que gera empregos com esse tipo de tensão interna conta com uma vantagem competitiva concreta. Seu pessoal tem uma razão a mais para se sentir motivado, e isso transparece em seu desempenho.

Bem, voltemos à questão do dinheiro. É claro que há pessoas que não se empolgam com recompensas financeiras, mas elas raramente seguem carreira no mundo dos negócios. Por isso, sempre que você pensar em motivação, pense primeiramente em algum tipo de retorno financeiro. Lembre-se, porém, de que nem sempre o mais importante é o quanto você dá às pessoas -- na maior parte das vezes, importa mais o quanto você dá a elas em relação ao que foi dado a seus colegas de trabalho. Ao conversar recentemente com um profissional de um banco de investimentos, indaguei como havia sido seu ano. Ele estava, obviamente, muito satisfeito com o valor do bônus que recebera, mas sua satisfação era ainda maior quando o comparava ao dos demais executivos do alto escalão da empresa. O dinheiro é uma forma de contabilizar pontos, e a pergunta "Quem é melhor, ou quem é o melhor?" parece manter muita gente ocupada o tempo todo.

Dito isso, é bom frisar que até mesmo os banqueiros de investimentos -- pelo menos alguns deles -- preocupam-se também com outras coisas além do dinheiro. Pouquíssima gente boa permanecerá em um emprego em que o dinheiro é o único atrativo. Essas pessoas querem o dinheiro e mais a sensação de que fazem alguma diferença. Todo ser humano tem necessidade de se sentir útil. Para as pessoas, as 8 horas que passam no trabalho -- muitas vezes até mais -- precisam ter algum significado. Felizmente, é possível mostrar a elas seu valor agradecendo-lhes publicamente pelo trabalho realizado, injetando um pouco de bom humor no ambiente, cultivando um objetivo comum que entusiasme a todos e dando atenção individualizada aos desafios próprios de cada um.

Todas essas coisas estão ao alcance de qualquer chefe -- e o melhor de tudo é que são de graça. O retorno, porém, é incalculável.

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Ninguém ouve os chatos

Por Jack Welch com Suzy Welch

Exame.com.br

1 - Vocês dizem que o líder deve ser transparente. Mas que conselho dariam a um profissional da média gerência que trabalha em uma empresa cujos líderes tendem a sufocar (ou abortar) a carreira das pessoas que insistem em fazer perguntas a eles?

(Anônimo, Minneapolis, Minnesota)

Antes de responder, gostaríamos de lhe fazer uma pergunta um tanto embaraçosa -- mas com o devido respeito, é claro: será que o problema não é você?

É comum que os líderes ignorem as "perguntas desafiadoras" porque tais questionamentos costumam ser mais irritantes que construtivos -- assim como as pessoas que os fazem. Se esse for o seu caso, sugerimos que você redirecione suas energias para o trabalho de fato. Caso contrário, sem mais nem menos, será convidado a deixar a empresa.

Admitamos, contudo, que não seja esse o seu caso, e que suas perguntas sejam pertinentes (embora possivelmente um tanto delicadas). Talvez você tenha um problema com a chefia. Isto é, seu chefe é um sujeito grosso e incapaz de um diálogo franco, principalmente em se tratando de assuntos mais polêmicos. Nesse caso, se você valoriza bastante seu emprego, o melhor a fazer é dar um tempo. Na maior parte das vezes, as boas empresas acabam detectando a ação desses indivíduos estúpidos e inimigos de idéias novas e os realocam, quando não os despedem.

Por outro lado, talvez você esteja diante de um problema de cultura. Pode ser que a liderança da empresa, de modo geral, não aprecie a curiosidade construtiva como forma de vida. Nesse caso, você precisa fazer uma pergunta a si mesmo: "Será que meu trabalho tem pontos positivos o suficiente que me permitam conviver com esse aspecto negativo?"

Não queremos de forma alguma influenciá-lo, mas a resposta poderia ser sim.

Veja o que aconteceu com um amigo nosso. Há 12 anos ele foi nomeado diretor de logística de uma pequena consultoria. Desde então, a firma tem se saído muito bem. Os três sócios da empresa, porém, nunca dizem claramente o que pretendem. Os empregados jamais sabem qual a estratégia dos sócios em relação à empresa -- se estão buscando o crescimento ou se pretendem vendê-la no futuro próximo -- ou que critérios usam para avaliar o desempenho dos funcionários. O resultado é um estado constante de ansiedade e de confusão elementar sobre estratégia e alocação de recursos.

Nosso amigo, porém, não pretende deixar a empresa. Primeiro, porque ganha bem. Em segundo lugar, porque mora perto do trabalho. O serviço é interessante, segundo ele, e os colegas são muito simpáticos. É claro que a falta de transparência da chefia o deixa bastante irritado ("de tempos em tempos", ele costuma dizer), e essa situação tem contribuído para tolher o crescimento da empresa "de modo substancial". Contudo, diz ele, "troquei um serviço nota 10 por uma existência com maior qualidade de vida. Para mim, foi um negócio e tanto".

Assim como nosso amigo, você pode decidir ficar e fazer as pazes com a situação. Ou então, se você chegou a seu limite, é hora de procurar outro emprego. O meio-termo entre uma opção e outra -- não sair e se entregar a reclamações constantes -- é o caminho mais curto para transformar o local de trabalho em um verdadeiro inferno (para você e para quem está a seu redor). É aí que o profissional começa a bancar a vítima. Gente que impõe a si mesma esse tipo de castigo acredita ser um herói derrotado. O chefe parece sugar-lhe a energia. Não caia nessa armadilha!

A escolha é sua. O importante é escolher, e não ficar em cima do muro.

2 - Durante anos chefiei uma loja de uma rede de varejo. Recentemente fui promovido ao comando de uma série de lojas. No entanto, me preocupo mais com o desempenho da minha antiga loja do que com o resto. O que devo fazer?

(Jerry Martellaro, Huntington Station, Nova York)

Você conseguiu identificar seu problema, e está de parabéns por isso. Muita gente na sua posição não se sente segura o bastante para admitir que caiu em uma das armadilhas mais comuns da ascensão profissional: acolher com entusiasmo um trabalho novo sem tirar um pé do antigo. Em vez de se preocupar com seu "velho lar", dedique suas energias a conhecer esse mundo novo e mais amplo que se descortinou à sua frente, tornando-o ainda melhor. Como?

Imagine que todas suas lojas são laboratórios. Sim, todas elas fazem quase a mesma coisa, mas algumas certamente possuem métodos ou procedimentos mais eficazes. Seu trabalho consiste em identificar essas melhores práticas e defendê-las como se fossem a coisa mais excepcional desde a descoberta das moléculas do oxigênio e do hidrogênio. Faça com que todos, em todas as lojas, troquem idéias, coloquem em prática as mais eficientes e procurem aperfeiçoá-las. A transparência é uma grande ferramenta à sua disposição para aperfeiçoar os negócios. Você já sabe quais parâmetros são responsáveis pela melhora do desempenho no seu setor. Se tais medidas não estiverem ainda disseminadas, resolva essa pendência. Certifique-se de que todas as lojas estejam a par das medidas comparativas. Esse tipo de política funciona muito bem.

Outra forma de melhorar a atuação nos negócios e evitar cair na armadilha do "pé na atividade anterior" consiste em implantar avaliações regulares e rigorosas do desempenho de todos os gerentes. As avaliações qualitativas serão baseadas no grau de empenho das pessoas em acatar os valores desejados, e as quantitativas se basearão nos parâmetros de produtividade instituídos. Juntas, as avaliações lhe proporcionarão uma chance de recompensar seus melhores funcionários, de ajudar e dar treinamento para o pessoal de desempenho médio e de expelir os de desempenho sofrível.

Seu novo trabalho é diferente e mais abrangente do que o antigo. Você tem muito o que fazer agora, mas suas novas atribuições não dizem respeito ao que você fazia antes. Deixe isso por conta da pessoa que ficou no seu lugar.

(Jack e Suzy Welch são autores do best-seller internacional Paixão por Vencer. Para fazer perguntas aos autores, escreva para agendadolider@abril.com.br)

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Não se esconda atrás dos números

Por Jack Welch com Suzy Welch

Exame.com.br

1 - Quanto mais trabalho, mais tenho a impressão de que até as pessoas mais capacitadas perdem horas com o orçamento -- idéia que me parece absurda. Qual sua opinião sobre isso?

(Anônimo, Praga, República Checa) 

Absurda? Não exatamente. Contraproducente é a palavra certa. É claro que as empresas necessitam de alguma forma de planejamento financeiro. Toda companhia precisa monitorar seus números. Mas, na maioria das empresas, o orçamento costuma ter efeito exatamente oposto ao pretendido. Ele esconde as oportunidades de crescimento e estimula o mau comportamento, principalmente quando as condições de mercado mudam e as pessoas insistem em "trabalhar de acordo com os números previstos". O orçamento tem uma capacidade fora do comum de sugar a energia e o prazer do trabalho na empresa.

Isso acontece porque orçamentos, em geral, não têm conexão com a realidade. Além disso, são resultado de práticas institucionalizadas. É como se costuma ouvir por aí: "Sempre fizemos desse jeito". Pense no que está errado com o modelo tradicional. O processo começa no fim do ano. É quando o pessoal de campo dá início ao árduo trabalho de elaborar um planejamento financeiro para o ano seguinte que justifique sua situação perante a alta direção da empresa. Essas pessoas querem colocar metas que possam alcançar -- afinal de contas, é assim que serão recompensadas. Por isso, arquitetam planos cheios de conservadorismo.

Enquanto isso, os executivos da alta direção preparam-se para revisar o orçamento, mas com objetivos opostos. Eles serão recompensados se conseguirem elevar as vendas e os lucros da companhia. Por isso, querem sempre metas que ultrapassem os alvos propostos. Chega o dia em que esses dois grupos se reúnem para uma disputa que toma o dia todo. A equipe de campo diz que a concorrência é brutal e que a economia não facilita as coisas. Por isso, defende que os lucros não vão exceder, digamos, 6%. O valor é baixo e deixa os executivos irados. Na visão deles, esse percentual deveria ser de 14%. No fim do dia, os grupos optam por um valor intermediário: 10%.

O que há de errado nessa história? Ela esconde um diálogo fértil e abrangente sobre oportunidades de crescimento para a empresa. Essa conversa não acontece por causa do sistema mal direcionado de recompensas que mencionamos anteriormente. O correto seria ter um sistema no qual os bônus não dependessem de um número negociado internamente, e, sim, de parâmetros tomados do mundo real, que avaliassem o desempenho do negócio comparando-o com o desempenho do ano anterior e com a concorrência. Quando parâmetros desse tipo são adotados, elaborar o orçamento pode deixar de ser um ritual soporífero para se converter num diálogo produtivo. Desse diálogo emergirão cenários de crescimento que não podem ser chamados de orçamento. Trata-se de planos operacionais repletos de estratégias e táticas desenvolvidas em comum acordo.

É claro que planos operacionais devem ter como referência um valor máximo -- para os cenários mais promissores -- e um valor mínimo abaixo do qual não se deve fazer negócio algum. O importante é que essa faixa seja fruto de um entendimento sobre as realidades do mercado. Além disso, os planos devem mudar durante o ano, se necessário, dependendo dos humores do mercado. Essa forma de trabalhar o orçamento apresenta um único elemento que não admite flexibilidade alguma: confiança, requisito indispensável em qualquer organização.

2 - Dirijo uma empresa com 14 funcionários. Cuidamos muito bem de nosso pessoal -- promovemos festas de aniversário, de nascimento, de casamento e temos interesse verdadeiro por nossos empregados. Mesmo assim, as pessoas se queixam o tempo todo de que há muita política em jogo e de que não se sentem valorizadas. Como satisfazê-las?

(Anônimo, Cidade do Cabo, África do Sul)

Pare de tentar agradar os funcionários. Movido pela melhor das intenções, você criou um caso clássico de cultura paternalista no qual seus empregados inverteram a cláusula principal do contrato de trabalho: eles acham que você trabalha para eles.

Não se trata de fenômeno incomum, embora costume ocorrer mais freqüentemente em pequenas organizações, nas quais as pessoas têm a possibilidade de desenvolver um relacionamento informal e familiar com a chefia. Esta, por sua vez, embaralha a fronteira que separa o profissional do pessoal. Acontece que essa familiaridade tão acolhedora pode se tornar um tiro pela culatra.

Não importa saber como você se meteu nessa enrascada. O que importa agora é sair dela bem depressa -- e a primeira pessoa que precisa entrar nos eixos é você mesmo. Você está no comando de uma empresa, não de um clube social ou de um serviço de aconselhamento. Sua prioridade máxima é conquistar o mercado, de modo que possa crescer e gerar oportunidades para seu pessoal. É claro que você quer ver seus empregados felizes. Mas a felicidade deles tem de ser uma decorrência do sucesso da empresa, e não da satisfação diária de suas necessidades. Quando a empresa vai bem graças ao bom desempenho dos funcionários, eles se sentem realizados tanto pessoal quanto profissionalmente. Agir de modo contrário é um erro.

Essa é a idéia que tem de estar por trás de seu novo credo. Reúna seu pessoal e transmita a eles essa nova visão. Juntos, você e sua equipe terão de elaborar uma lista de atitudes que constituirão os novos valores da empresa, as diretrizes pelas quais a companhia pautará seu dia-a-dia. Um desses valores, por exemplo, poderia ser o seguinte: "Atenderemos imediatamente às solicitações dos clientes". Ou ainda: "Só liberaremos um produto quando ele não tiver defeito algum". A razão desse tipo de comportamento é simples: ajudar seu pessoal a compreender que trabalho é trabalho!

Você certamente ouvirá suspiros de dor enquanto põe por terra a cultura paternalista. Alguns empregados de quem você gosta talvez deixem a empresa sob protesto. Aproveite a oportunidade e deseje-lhes boa sorte. Você descobrirá que sua empresa funciona muito melhor quando a preocupação principal não é a choradeira do pessoal, mas, sim, o sucesso do negócio.

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Coragem é o primeiro passo para a mudança

Por Jack Welch com Suzy Welch

Exame.com.br

Fui promovido a gerente há pouco tempo. Oito meses atrás assumi a chefia de um departamento de aprendizado e desenvolvimento com sete funcionários, todos mais velhos do que eu e com mais anos de serviço prestados à empresa, que atua na área de recursos naturais globais. Fiquei estarrecido com a pouca ética de trabalho que encontrei na minha equipe. É comum pedirem dispensa para resolver questões pessoais. Além disso, a produtividade é quase sempre baixa. Como faço para dizer "não" às solicitações de tempo livre se a política da empresa permite a adoção de horários flexíveis?

Pergunta feita por um executivo da Cidade do Cabo, África do Sul 

Primeiro responda: você é corajoso? Você vai precisar de coragem na difícil campanha de mudança que o aguarda. Será difícil porque você terá de virar o departamento de cabeça para baixo para endireitar as coisas e, mesmo depois disso, será preciso demitir um ou outro funcionário. Você não disse, mas parece que faltam ao seu departamento três componentes organizacionais críticos: uma missão que sirva de inspiração, um conjunto claro de valores e um rigoroso sistema de avaliação.

A existência de uma missão deixará claro o propósito principal de seu departamento e dará a seu pessoal uma sensação de entusiasmo e de urgência. O conjunto de valores dirá às pessoas como se comportar para realizar a missão. Aliás, outra palavra para "valores" é simplesmente "atitudes".

Por exemplo, em um departamento de aprendizado e desenvolvimento como o seu, contam-se entre os valores atitudes como "adaptar todos os projetos dos cursos às condições sempre em mutação do mercado" ou "difundir as melhores práticas por todos os setores da companhia". Esses são apenas exemplos do tipo de aplicação concreta que dão vida aos valores.

Por fim, a introdução de um sistema de avaliação objetivo e rigoroso -- realizado pelo menos duas vezes por ano inicialmente -- permitirá à sua equipe saber em que medida os resultados obtidos são satisfatórios e até que ponto os valores da empresa têm sido respeitados. A propósito, o sistema de avaliação deverá estabelecer diferenciações, caso contrário não terá sentido. Em outras palavras, ele deve resultar em elogios, aumentos e promoções para os que acataram a nova missão e os novos valores, e em punição para aqueles que os desrespeitaram.

A campanha de mudança que acabamos de descrever é de impacto profundo, acarreta rupturas, leva tempo e exige nervos de aço, mesmo quando realizada em um departamento pequeno como o seu. Porém, a partir do momento em que a missão da empresa, os valores e o sistema de avaliação estiverem implementados, e você passar a divulgar os resultados obtidos, as pessoas saberão o que é preciso fazer para ser bem-sucedidas. Só isso já deverá reduzir os pedidos freqüentes de dispensa pessoal.

Como? Deixando claro que nada impede que o funcionário se ausente às vezes -- contanto que compense a falta com bom desempenho e com a prática dos valores apropriados. No fim, será possível perceber uma melhora geral na ética do trabalho e na produtividade mais elevada. Feito isso, certamente haverá pessoas que não conseguirão mudar, mesmo com seu apoio e orientação. Não espere muito tempo: diga-lhes que se mudem para uma companhia onde seus valores sejam bem-vindos. Não há lugar para elas na sua empresa.

Sei que você é parte de uma empresa maior, com cultura e práticas próprias. Na verdade, é o que ouvimos com freqüência de pessoas em sua situação. "Não posso mudar as coisas porque não é assim que se faz por aqui", dizem. Ou então: "A chefia não me dará apoio". Entendemos sua posição, mas não completamente. Sim, talvez o vejam como um tipo estranho. De acordo com minha experiência, porém, é raro uma companhia, sobretudo a chefia, rejeitar uma iniciativa de mudança capaz de melhorar o desempenho e a produtividade. São poucas as pessoas dispostas a se livrar de um membro da equipe que esteja apresentando resultados. Elas podem ser ciumentas, mas não são tolas. Mesmo que você trabalhe em uma empresa que não dê espaço a um plano como o seu, não desista. Aja com ponderação. Assegure-se de que os motivos da campanha de mudança sejam transparentes perante todos. Mantenha a chefia -- mas principalmente sua equipe -- informada sobre suas intenções. Por fim, não perca a fé durante a caminhada. Alguns resistirão à mudança. Isso sempre acontece. Mas, logo que os resultados começarem a aparecer, a nova estratégia adotada falará por si mesma, em alto e bom som e com muita clareza.

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As virtudes (e o risco) da transparência

Por Jack Welch com Suzy Welch

Exame.com.br

1 - Nos últimos tempos, venho pensando em compartilhar a situação financeira de minha companhia com meu pessoal, na expectativa de que compreendam como é importante ser eficiente o tempo todo e faltem menos ao trabalho. Espero também que a "exposição" dos números contribua para o fortalecimento da equipe e crie um clima propício para inovações. Qual o seu conselho?

(Bob Winyard, Cherry Hill, Nova Jersey) 

Você deve conhecer o velho ditado: "Quem nasce para redentor sempre acaba crucificado". É bem provável que muito em breve você tenha de repeti-lo para si mesmo.

Ninguém aqui quer fazer pouco da transparência. De modo geral, quanto mais informações você compartilha com seus empregados sobre custos e outros desafios à competitividade, melhor. É como você diz -- no momento em que as pessoas souberem o que têm de enfrentar, elas se darão conta da necessidade de aplicar-se mais e da urgência do trabalho, muitas vezes contribuindo aqui e ali com melhorias nos processos e na produtividade introduzidos por elas mesmas. A percepção de que "estamos todos juntos nessa empreitada" certamente dará um novo impulso à sua equipe.

Mas existem alguns perigos muito palpáveis nessa atitude de abrir os livros, e o maior deles é que é muito difícil abrir só uma parte. Quando você começar a expor os custos, terá também de abrir as receitas e os lucros. Os números, é claro, são todos relativos.

Você tem certeza de que pode revelar tranqüilamente a seu pessoal a quantas anda a empresa? Naturalmente eles compararão esse valor com o que você lhes paga. Por fim, farão um cálculo de quanto do bolo você se apropria -- e eles não. Talvez você esteja disposto a explicar a diferença, quem sabe até o faça com orgulho. Se assim for, não há problema algum em compartilhar os detalhes financeiros da empresa com sua equipe. Lembre-se, porém, de que todo empregado, não importa o tamanho da empresa, tem sempre uma escala pessoal de remuneração na cabeça, que mede o quanto ele e seus colegas valem em termos de produção e desempenho.

Se você acha que as informações que pretende passar adiante podem desestruturar esse esquema, melhor deixar essa idéia de lado por enquanto e tentar outra coisa, talvez menos perigosa, que seja capaz de fazer com que sua equipe se interesse pelo trabalho tanto quanto você.

2 - Cinco anos atrás, abrimos uma empresa no setor de fibra óptica -- segmento em alta na época. Batalhamos muito para que a empresa continuasse viável até agora, mas é evidente que hoje o "espaço de crescimento" de que dispomos é muito mais limitado do que imaginávamos. Será que devíamos fechar as portas e tentar a sorte em outra área, ou o correto seria apostar no jogo da sobrevivência?

(Ling Chen, Sunnyvale, Califórnia)

Como você está no Vale do Silício, é provável que já saiba a resposta à sua pergunta. O jogo da sobrevivência é um mau negócio, principalmente no setor de tecnologia.

Insistir em uma empresa de tecnologia de baixo crescimento é o caminho mais rápido para o inferno da comoditização, que o obriga a uma eternidade dolorosa de disputas encarniçadas com fabricantes terceirizados para reduzir custos. É um caminho que simplesmente não vale a pena. Portanto, é muito melhor procurar uma área nova em que você e sua equipe possam crescer e prosperar. Tudo indica que sua empresa trabalha com um modelo de negócio em que a sobrevivência, pelo menos no curto prazo, parece viável, o que é bom. Significa que seu desafio imediato consiste em colher o que ainda resta de positivo para que não haja in terrupções no fluxo de caixa. Enquanto isso, pense quais seriam suas outras possibilidades. Separe os recursos necessários para a aquisição de um novo negócio ou comece do zero.

É claro que nenhuma dessas duas opções parece muito fácil ou particularmente agradável -- abandonar um negócio raramente é --, mas você pode se consolar com o fato de que sua situação é bastante comum. O ambiente começa a mudar à sua volta e, de repente, a existência de sua empresa já não se justifica. Isso acontece todos os dias, no mundo inteiro, e não só com empresas novas.

Na verdade, é fato bem comum entre companhias mais antigas e já estabelecidas -- uma nova dinâmica competitiva brota aparentemente do nada e rompe com o status quo. Infelizmente, em algumas empresas de grande porte, há certos negócios que parecem ter se convertido em santuários intocáveis, diante dos quais os gerentes são incapazes de reagir com o realismo objetivo que você deixa transparecer em sua carta.

A mudança requer que o líder supere todo tipo de dinâmica intrinsecamente humana, como inércia, apego à tradição e à esperança de que as coisas vão melhorar. Contudo, os momentos estratégicos exigem uma espécie de coragem ou, no mínimo, ausência de sentimentalismo, que é rara.

É nesses momentos que os melhores líderes se olham no espelho e fazem para si mesmos a pergunta objetiva que o grande Peter Drucker, já falecido, fez há 50 anos: "Se você não estivesse no ramo que está, entraria nele hoje?"

Se a resposta for não, segundo Drucker, é preciso formular então uma segunda pergunta mais contundente: "O que você pretende fazer?" Todo líder deveria estar atento a esse conselho e, se necessário, segui-lo até o fim, quer para sanar o que está errado, quer para encerrar as atividades da empresa. Parabéns pela decisão tomada. Pode ser difícil no início, porém sua atitude permitirá a seu pessoal sair de um projeto malsucedido para buscar um futuro cheio de oportunidades, talvez até mesmo em seu novo negócio.

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As empresas existem para seus acionistas

Por Jack Welch com Suzy Welch

Exame.com.br

Quem é o dono da empresa? Filosoficamente falando, claro, não juridicamente. Algumas pessoas dirão que a empresa pertence aos acionistas. Outras, que pertence aos empregados. Alguns dirão que ela existe para atender às necessidades dos clientes. Qual a sua opinião?

(Tomohiro Horibe, Saitama, Japão)

A empresa pertence aos acionistas. Eles são os donos dela. Eles a controlam. É assim que é, e é assim que deve ser. Não entenda mal esse jeito abrupto de falar. Sua pergunta não é nem um pouco difícil de responder. Na verdade, ela está no âmago de um debate persistente sobre o conceito de "propriedade da empresa" ou, de modo mais amplo, daquilo a que se chama de "voz".

O debate em torno da "voz" é complexo e controvertido. Pode-se ouvir os defensores do politicamente correto começando a bufar neste momento -- e muitos grupos ativistas querem ser ouvidos quando se trata de políticas empresariais.

Os líderes trabalhistas, por exemplo, dirão a você que empresa alguma poderia funcionar sem os empregados, e mesmo assim eles ganham muito menos do que os executivos. Será que os trabalhadores não mereceriam uma fração maior do bolo e assim corrigir essa disparidade? Políticos eleitos discursarão sobre a responsabilidade da empresa sobre os moradores locais afetados pelo trânsito, pela poluição ou pela desvalorização de seus imóveis. Será que a comunidade não deveria receber algum tipo de indenização pelos prejuízos causados a ela? Os ativistas sociais lembrarão que os fortes e poderosos têm de se preocupar com os fracos e menos favorecidos. A empresa não deveria obedecer aos ditames do código moral?

Sim, sim e sim -- em princípio.

Contudo, o problema é que em várias dessas reivindicações em que a "voz" se faz ouvir, mesmo que amparada por elementos legítimos, há intenções ocultas por trás das reivindicações explícitas que se propalam. E o pior é que tais intenções, muitas vezes, pouco têm a ver com a realidade daquilo que uma empresa faz. Os sindicalistas freqüentemente investem contra as empresas -- a despeito das práticas trabalhistas das companhias -- como parte de uma campanha sem fim para aumentar o número de membros de suas instituições e, por conseguinte, de seu caixa. Os políticos, ao demonizarem o que parece ser um inimigo rico e de grande visibilidade, fazem dele um trampolim que lhes garante publicidade e apoio popular -- mesmo que esse inimigo rico e de grande visibilidade esteja criando empregos e proporcionando receitas fiscais à comunidade. Os ativistas sociais sempre miram as empresas para conseguir atenção e levantar dinheiro para sua causa, valendo-se, possivelmente, dos meios mais desprezíveis para isso. A mídia adora uma bela assembléia de acionistas tumultuada, mesmo que apenas um ou dois manifestantes profissionais, donos de algumas poucas ações, estejam gerando toda a balbúrdia reinante.

Dada a diversidade de intenções ocultas que rodeiam as empresas, elas podem acabar vítimas de uma confusão paralisante se começarem a dar atenção aos inúmeros indivíduos que reivindicam algum tipo de interação com ela. Isso não significa que não se deva dar ouvidos a esses grupos. As empresas vivem ou morrem por causa de empregados engajados e clientes satisfeitos. É claro que ambos têm de ser ouvidos. As empresas fazem parte de uma comunidade e devem agir como agiria qualquer bom vizinho. Por fim, elas pertencem a uma sociedade e precisam aceitar as responsabilidades que advêm da cidadania.

Acontece que o capitalismo -- em que as ações têm donos -- reforça tudo isso. E por quê?

Porque o capitalismo baseia-se no princípio de que os acionistas desejam o sucesso da empresa. Para os acionistas, o melhor dos mundos é que a companhia tenha lucro sempre. Esse lucro contínuo proporciona exatamente os mesmos resultados já mencionados: clientes satisfeitos, empregados engajados, comunidades prósperas e sociedades sadias.

Bem, os críticos do capitalismo gostam de ressaltar que algumas empresas não dão a mínima para o grande princípio do capitalismo. Eles dizem que a administração quer o retorno máximo hoje -- e não daqui a dez anos. Para alcançar esse objetivo, espremem os empregados e acabam por destruir o meio ambiente (ou cometem algum outro crime social) para obter gordos lucros o mais rápido possível. Segundo esses críticos, para piorar ainda mais a situação, muitas empresas pagam salários astronômicos aos executivos para que produzam resultados no curto prazo. No fim das contas, observam, a ganância humana é o grande defeito do sistema capitalista.

Outra crítica cada vez mais comum ao capitalismo diz respeito à tendência crescente dos acionistas de comprar ações e de passá-las adiante rapidamente. Costuma-se dizer que esse tipo de público, constituído em boa medida por fundos de investimento de todos os matizes, não dá a menor importância ao crescimento e à lucratividade de longo prazo. Os investidores que buscam retorno rápido, porém, não irritam apenas os ativistas. As empresas também os repudiam -- basta ver o debate atual em torno da obrigatoriedade ou não de um período de retenção antes da concessão do direito a voto. O período de retenção pode, de fato, tranqüilizar alguns críticos nesse aspecto, mas sempre haverá grupos movidos por interesses não explícitos investindo contra o capitalismo.

É óbvio que o capitalismo tem falhas. Contudo, permite que esses críticos, impulsionados por propósitos ocultos ou não, possam ser ouvidos no mercado e na mídia. A "voz", entretanto, não tem a ver com propriedade; ela tem a ver com influência.

Finalmente, chegamos à conclusão de que a resposta jurídica e filosófica à sua pergunta é uma só e a mesma. A empresa existe para servir às pessoas que elegeram o conselho de administração, que, por sua vez, escolhe os administradores que comandam a empresa.

Ela existe para seus proprietários.

(Jack e Suzy Welch são autores do best-seller internacional Paixão por Vencer. Para fazer perguntas aos autores, escreva para agendadolider@abril.com.br)

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