A encruzilhada da humanidade

por Thomaz Wood Jr. 

Tendências no mercado de trabalho sugerem mais turbulências e incertezas à frente tanto para empresas como para profissionais

A máxima é atribuída ao diretor norte-americano Woody Allen: “Mais do que em qualquer outro momento da história, a humanidade enfrenta uma encruzilhada. Um caminho leva ao desespero e à total desesperança. O outro, até a extinção total. Vamos orar para termos a sabedoria de escolher corretamente”.

A frase já conta algumas décadas, mas continua sombriamente atual. Passou de puramente cômica a tragicômica. Algumas decisões e eventos recentes parecem adiantar a segunda alternativa: a extinção total.

Certas tendências, entretanto, estão mais orientadas a “apenas” fomentar o desespero e a desesperança. Este pode bem ser o caso das tendências envolvendo as organizações e o mercado de trabalho.

Por quase todo o século XX, a paisagem corporativa foi dominada por gigantes: grandes empresas que prosperaram adicionando áreas, funções e funcionários. Quando cresciam as vendas, cresciam os organogramas e as folhas de pagamento.

As mudanças ocorridas nas décadas de 1980 e 1990 alteraram substancialmente esse cenário: estatais foram privatizadas e muitas empresas privadas desapareceram sob o peso da própria inépcia. Centenas de fusões e aquisições fizeram a alegria de financistas e advogados, com a conta geralmente paga por acionistas e clientes.

Finalmente, novos gigantes, movidos a tecnologia, surgiram para maravilhar e assombrar o mundo. Várias das maiores empresas atuais têm menos de 30 anos: a Amazon foi fundada em 1994, o Google em 1998 e o Facebook, em 2004. As novíssimas estrelas do firmamento corporativo são ainda mais jovens: a Airbnb foi criada em 2008 e o Uber, um ano depois.

Esses gigantes se diferenciam dos mamutes de outras eras pelo papel central das tecnologias da informação e da comunicação em seus modelos de negócios e pelo pequeno número de funcionários.

Airbnb, Uber e similares são fruto de tendências que devem se manter nos próximos anos. Assim como a automação e os robôs aumentaram a produtividade e dizimaram empregos nas corporações industriais, as novas tecnologias prometem fazer o mesmo nas empresas de serviços. O futuro aponta para menos empregos formais e mais arranjos temporários; menos gente empregada, porém com maior capacitação.

Levantamentos realizados em alguns países desenvolvidos já apontam uma queda contínua do número de empregos formais. Muitas empresas continuam, entretanto, a se deparar com escassez de talentos, a falta de quadros profissionais com a expertise ou disposição para preencher suas vagas.

Entre os mais jovens parece haver cansaço com o emprego corporativo que nutriu os sonhos das gerações anteriores. Muitos querem trabalhos mais interessantes e significativos, frequentemente orientados para um benefício social palpável.

Outros simplesmente não veem sentido em dar duro 12 horas por dia em troca de magros salários. Preferem as virtudes e vertigens da montanha-russa da aventura empreendedora.

Para fazer frente a mais competição por clientes e funcionários, muitas organizações lutam para modernizar seus discursos e práticas: adotam estruturas mais fluidas e ágeis, investem em formação contínua e adotam princípios de marketing para promover a própria imagem diante de potenciais funcionários.

Em um texto recente, Jane Partridge, professora de Recursos Humanos da Universidade de Northampton, na Inglaterra, alerta para as necessidades opostas apresentadas por empresas e por profissionais. Enquanto as primeiras enfrentam turbulências e precisam de estruturas enxutas e quadros flexíveis, os últimos necessitam de certo nível de estabilidade e permanência. 

Partridge também chama atenção para um conjunto de competências necessárias para lidar com uma realidade marcada por fluidez e laços tênues. Sua lista soma paradoxos: saber organizar, mas lidar com incertezas; atender a objetivos e se relacionar com pessoas difíceis ou pouco produtivas; planejar e se adaptar a um ambiente em mutação; agir como dono do negócio e aceitar a instabilidade dos novos arranjos do trabalho.

Nenhum luminar foi capaz de descortinar o mistério que engolfa o futuro do trabalho e do emprego. A encruzilhada tragicômica de Woody Allen provavelmente permanecerá por algum tempo como metáfora apropriada ao contexto. 

Que benefício a educação superior traz à sociedade?

por Thomaz Wood Jr. 

Economista critica a expansão excessiva do ensino universitário e propõe uma reorientação dos investimentos

A expansão da educação superior tem sido objeto de políticas públicas em todo o mundo. O senso comum, sustentado por pesquisas e evidências, associa educação a desenvolvimento. Gestores públicos vangloriam-se quando o porcentual da população jovem que atinge a universidade cresce.

Quanto mais, melhor. O movimento envolve também a pós-graduação, com a multiplicação do número de mestrados e doutorados. Supõe-se que mais mestres e doutores ajudem a gerar mais conhecimento, patentes e riquezas.

A expansão da educação superior faz muita gente feliz: estudantes que almejam um futuro melhor, famílias que querem o bem para suas crias, professores felizes com a demanda crescente, gestores públicos orgulhosos de sua obra e até investidores, atraídos por gordas margens de lucro, no caso de algumas universidades privadas.

Entretanto, por trás da fachada, a realidade tem mais espinhos do que flores. Pressionados a expandir o atendimento, os sistemas públicos experimentam sinais de deterioração e perda de qualidade.

Alguns deles se converteram em arenas políticas de governança impraticável, nas quais grupos digladiam na disputa por pequenos espaços e vantagens. Enquanto isso, muitos sistemas privados se transformam em usinas de aulas, a gerar diplomas como quem produz commodities.

Em um ensaio de promoção de seu livro The Case Against Education: Why the Education System Is a Waste of Time and Money (Princeton University Press), Bryan Caplan, professor de Economia da Universidade George Mason, trata do tema.

Em uma era que celebra o conhecimento, sua tese soa herética: para o economista, a verdadeira função da educação é simplesmente prover um certificado aos formandos. Em outras palavras, com honrosas exceções, pouco se aprende na universidade. O que importa é o diploma que dará acesso ao futuro emprego.

Para Caplan, o sistema de educação superior desperdiça tempo e dinheiro. O retorno para os indivíduos é substantivo: com o título vêm melhores salários. No entanto, o retorno para a sociedade é pífio. Segundo o autor, quanto mais se investe na educação superior, mais se estimula a corrida por títulos. E basta cruzar a linha de chegada: terminar a faculdade.

Nas universidades, estudantes passam anos debruçados sobre assuntos irrelevantes para sua vida profissional e para o mercado de trabalho. Qual o motivo para a falta de conexão entre o que é ensinado e o que será necessário? Simples: professores ensinam o que sabem, não o que é preciso ensinar. E muitos têm pouquíssima ideia do que se passa no mundo real.

Além disso, Caplan observa que os estudantes retêm muito pouco do que lhes é ensinado. De fato, seres humanos têm dificuldade para conservar conhecimentos que raramente usam. Alguns cursos proporcionam modos e meios para que os pupilos assimilem e exercitem novos conhecimentos. Contudo, a maioria falha em prover tais condições.

Curiosamente, o fato de os estudantes pouco aprenderem nos quatro ou cinco anos de universidade não é relevante. O que seus empregadores procuram é apenas uma credencial que ateste que o candidato seja inteligente, diligente e capaz de tolerar a rotina tediosa do trabalho. Para isso basta o título.

O autor não poupa críticas a estudantes, colegas e gestores. Os primeiros, para ele, são incultos e vulgares, incapazes de transpor conteúdos escolares para a vida real. Passam a maior parte do tempo na universidade como zumbis na frente de seus smartphones e em outras atividades destinadas a turvar a mente e o espírito.

Além disso, o crescimento da educação superior está levando para a universidade indivíduos sem características para serem universitários. Está atraindo para a pós-graduação profissionais sem o perfil para reflexão profunda e crítica. E está formando mestres e doutores que não têm talento ou inclinação para ensinar e pesquisar.

Inflar as vagas e criar mecanismos para facilitar o acesso à universidade pode parecer causa nobre. Alimenta os sonhos das classes ascendentes e produz casos de sucesso, sempre ao gosto da mídia popular. Entretanto, pode estar drenando recursos do ensino fundamental e vocacional, e da pesquisa de ponta.

A educação é, certamente, um grande meio de transformação social. Isso não significa despejar insensatamente recursos em simulacros de ensino e sistemas de emissão de títulos universitários. 

Educação corporativa

"[...] a educação corporativa tornou-se mais uma panaceia gerencial, uma solução para os mais variados males organizacionais: baixa qualificação, falta de motivação, práticas gerenciais anacrônicas, comunicação ineficiente, cultura organizacional antiquada, baixa competitividade e muito mais. Como toda panaceia, gerou muitos negócios, porém, entregou poucos resultados.[...]"

"[...] toda iniciativa de educação corporativa deve seguir o princípio de alinhamento estratégico, ou seja, seus objetivos e focos devem contribuir para o atendimento dos objetivos e metas estratégicas da empresa.[...]"

Educação corporativa

Empresas de todo porte investem maciçamente em programas internos de formação em gestão. Os resultados frequentemente são frustrantes

por Thomaz Wood Jr.

As maiores empresas em operação no Brasil chegam a gastar mais de 100 milhões de reais ao ano para treinar seus profissionais. Orçamentos milionários destinados à educação corporativa são cada vez mais comuns. O que motiva tais investimentos? Primeiro, a baixa qualificação profissional. Em um mercado de trabalho aquecido, as empresas têm dificuldade para encontrar quadros aptos a operar seus negócios. O problema é agravado pela incompetência universitária para formar profissionais. Segundo, a especialização crescente dos negócios. Tal condição exige conhecimentos específicos em termos de mercados, produtos e cadeia logística. Terceiro, para seguir a onda. Se a General Electric, o McDonald’s e até a Apple têm universidades corporativas, então todos precisam ter uma!

O fato é que a educação corporativa tornou-se mais uma panaceia gerencial, uma solução para os mais variados males organizacionais: baixa qualificação, falta de motivação, práticas gerenciais anacrônicas, comunicação ineficiente, cultura organizacional antiquada, baixa competitividade e muito mais. Como toda panaceia, gerou muitos negócios, porém, entregou poucos resultados.

Como esperado, apesar de todo o dinheiro gasto, o retorno é frequentemente decepcionante. Sue Todd, presidente da Corp/U, consultoria norte-americana especializada em educação corporativa, sugeriu em palestra realizada no fim de 2012 que profissionais integrantes de atividades de desenvolvimento raramente conseguem aplicar o aprendido. Significativamente, muitos executivos estão ficando impacientes com programas incapazes de gerar impactos sem benefícios palpáveis para os negócios.

Por que há falta de resultados? Entre muitas causas, duas são as mais comuns. A primeira são problemas no nascedouro dos projetos. Muitas empresas falham na definição dos temas e conteúdos a ser tratados nos programas de formação. Seus gestores delegam o projeto para a área de recursos humanos, que por sua vez o terceiriza para uma pletora de provedores, ansiosos para vender pacotes de autoajuda disfarçados de desenvolvimento gerencial. A segunda causa é uma desconexão entre os objetivos de melhora da gestão da empresa e as iniciativas de formação. Enquanto a empresa sofre por ter uma cadeia logística fragmentada e mal gerenciada, seus executivos aprendem as mais modernas técnicas de feedback e comunicação interpessoal.

O que fazer? Os bons oráculos recomendam começar pelo básico: toda iniciativa de educação corporativa deve seguir o princípio de alinhamento estratégico, ou seja, seus objetivos e focos devem contribuir para o atendimento dos objetivos e metas estratégicas da empresa. Se o desafio é expandir os negócios, os conteúdos devem ser pautados por esse tema. Se a meta é melhorar o relacionamento com clientes, as atividades devem ser norteadas por esse tópico. Se a empresa quer resolver todos os problemas ao mesmo tempo, é melhor parar e pensar. Afinal, para quem não sabe para onde vai, qualquer vento serve.

Outra medida saudável é ampliar o público envolvido nas atividades de formação. Programas para somente uma parcela do quadro gerencial tem impacto limitado. Para gerar efeito positivo, é preciso criar massa crítica em torno de novos conhecimentos e novas práticas. Pode não ser economicamente viável estender programas de formação para todos os quadros, mas é possível comunicar e multiplicar seu conteúdo, de forma simplificada, por meio de facilitadores internos e sistemas de videoconferência. Também é saudável transformar líderes em “professores”. Ensinar é a melhor forma de aprender.

Além disso, as empresas devem combinar o modelo mais tradicional, de ensino em sala de aula, com novos modelos. O modelo tradicional ainda é essencial. A presença física facilita a interação, promove a integração e a troca de ideias. No entanto, o tempo consumido e o custo envolvido limitam sua aplicação. Novos modelos vêm sendo disseminados, como a realização de projetos, leituras dirigidas e grupos de discussão, workshops com especialistas, simulações e jogos. E inúmeras aplicações de ensino a distância.

Finalmente, é preciso fugir da armadilha da autoajuda e da tendência de transformar programas de desenvolvimento em lavagem cerebral. Como qualquer tipo de organização, as empresas necessitam estimular a diversidade, a visão crítica e a busca de novas visões e perspectivas. Essa é uma contribuição que um sistema de educação, mesmo balizado pelas restrições do ambiente corporativo, pode trazer.

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Analfabetismo funcional

Ao peculiar mundo corporativo brasileiro: Está na hora de se repensar os parâmetros de preocupação acerca de liderança. Urgente!!

"[...] falta a muitos profissionais da média gerência a capacidade de interpretar de forma sistemática situações de trabalho, relacionar devidamente causas e efeitos, encontrar soluções e comunicá-las de forma estruturada [...] Wood Jr

Alarmante! A dificuldade para interpretar textos e contextos, articular ideias e escrever está presente em seletos ambientes do mundo corporativo e da academia

por Thomaz Wood Jr.

Analfabetismo funcional

A condição de analfabeto funcional aplica-se a indivíduos que, mesmo capazes de identificar letras e números, não conseguem interpretar textos e realizar operações matemáticas mais elaboradas. Tal condição limita severamente o desenvolvimento pessoal e profissional. O quadro brasileiro é preocupante, embora alguns indicadores mostrem uma evolução positiva nos últimos anos.

Uma variação do analfabetismo funcional parece estar presente no topo da pirâmide corporativa e na academia. Em uma longa série de entrevistas realizadas por este escriba, nos últimos cinco anos, com diretores de grandes empresas locais, uma queixa revelou-se rotineira: falta a muitos profissionais da média gerência a capacidade de interpretar de forma sistemática situações de trabalho, relacionar devidamente causas e efeitos, encontrar soluções e comunicá-las de forma estruturada. Não se trata apenas de usar corretamente o vernáculo, mas de saber tratar informações e dados de maneira lógica e expressar ideias e proposições de forma inteligível, com começo, meio e fim.

Na academia, o cenário não é menos preocupante. Colegas professores, com atuação em administração de empresas, frequentemente reclamam de pupilos incapazes de criar parágrafos coerentes e expressar suas ideias com clareza. A dificuldade afeta alunos de MBAs, mestrandos e mesmo doutorandos. Editores de periódicos científicos da mesma área frequentemente deploram a enorme quantidade de manuscritos vazios, herméticos e incoerentes recebidos para publicação. E frequentemente seus autores são pós-doutores!

O problema não é exclusivamente tropical. Michael Skapinker registrou recentemente em sua coluna no jornal inglês Financial Times a história de um professor de uma renomada universidade norte-americana. O tal mestre acreditava que escrever com clareza constitui habilidade relevante para seus alunos, futuros administradores e advogados. Passava-lhes, semanalmente, a tarefa de escrever um texto curto, o qual corrigia, avaliando a capacidade analítica dos autores. Pois a atividade causou tal revolta que o diretor da instituição solicitou ao professor torná-la facultativa. Os alunos parecem acreditar que, em um mundo no qual a comunicação se dá por mensagens eletrônicas e tuítes, escrever com clareza não é mais importante.

O mesmo Skapinker lembra uma emblemática matéria de capa da revista norte-americana Newsweek, intitulada “Why Johnny can’t write”. Merrill Sheils, autora do texto, revelou à época um quadro preocupante do declínio da linguagem escrita nos Estados Unidos. Para Sheils, o sistema educacional, da escola fundamental à faculdade, desovava na sociedade uma geração de semianalfabetos. Com o tempo, explicou a autora, as habilidades de leitura pioraram, as habilidades verbais se deterioraram e os norte-americanos tornaram-se capazes de usar apenas as mais simples estruturas e o mais rudimentar vocabulário ao escrever, próprios da tevê.

Entre as diversas faixas etárias, os adolescentes eram os que mais sofriam para produzir um texto minimamente coerente e organizado. E o mundo corporativo também acusou o golpe, pois parte de sua comunicação formal exige precisão e clareza, características cada vez mais difíceis de encontrar. Educadores mencionados no artigo observaram: um estudante que não consegue ler e compreender textos jamais será capaz de escrever bem. Importante: a matéria da Newsweek é de 1975!

Quase 40 anos depois, os iletrados trópicos parecem sofrer do mesmo flagelo. Por aqui, vivemos uma situação curiosa: de um lado, cresce a demanda por análises e raciocínios sofisticados e complexos. E, de outro, faltam competências básicas relacionadas ao pensamento analítico e à articulação de ideias. O resultado é ora constrangedor, ora cômico. Nas empresas, muitos profissionais parecem tentar tapar o sol com uma peneira de powerpoints, abarrotados de informação e vazios de sentido. 

Na academia, multiplicam-se textos caudalosos, impenetráveis e ocos. Se aprender a escrever é aprender a pensar, e escrever for mesmo uma atividade em declínio, então talvez estejamos rumando céleres à condição de invertebrados intelectuais.

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Procuram-se estudantes

Procuram-se estudantes

Além do mico-leão-dourado e do lobo-guará, outro mamífero tropical parece caminhar para a extinção

por Thomaz Wood Jr. 

Diz-se que uma espécie encontra-se ameaçada quando a população decresce a ponto de situá-la em condição de extinção. Tal processo é fruto da exploração econômica e do desenvolvimento material, e atinge aves e mamíferos em todo o planeta. Nos trópicos, esse pode ser o caso dos estudantes. Curiosamente, enquanto a população de alunos aumenta, a de estudantes parece diminuir. Paradoxo? Parece, mas talvez não seja.

Aluno é aquele que atende regularmente a um curso, de qualquer nível, duração ou especialidade, com a suposta finalidade de adquirir conhecimento ou ter direito a um título. Já o estudante é um ser autônomo, que busca uma nova competência e pretende exercê-la, para o seu benefício e da sociedade. O aluno recebe. O estudante busca. Quando o sistema funciona, todos os alunos tendem a se tornar estudantes. Quando o sistema falha, eles se divorciam. É o que parece ocorrer entre nós: enquanto o número de alunos nos ensinos fundamental, médio e superior cresce, assombram-nos sinais do desaparecimento de estudantes entre as massas discentes.

Alguns grupos de estudantes sobrevivem, aqui e acolá, preservados em escolas movidas por nobres ideais e boas práticas, verdadeiros santuários ecológicos. Sabe-se da existência de tais grupos nos mais diversos recantos do planeta: na Coreia do Sul, na Finlândia e até mesmo no Piauí. Entretanto, no mais das vezes, o que se veem são alunos, a agir como espectadores passivos de um processo no qual deveriam atuar como protagonistas, como agentes do aprendizado e do próprio destino.

Alunos entram e saem da sala de aula em bandos malemolentes, sentam-se nas carteiras escolares como no sofá de suas casas, diante da tevê, a aguardar que o show tenha início. Após 20 minutos, se tanto, vêm o tédio e o sono. Incapazes de se concentrar, eles espreguiçam e bocejam. Então, recorrem ao iPhone, à internet e às mídias sociais. Mergulhados nos fragmentos comunicativos do penico digital, lambuzam-se de interrogações, exclamações e interjeições. Ali o mundo gira e o tempo voa. Saem de cena deduções matemáticas, descobertas científicas, fatos históricos e o que mais o plantonista da lousa estiver recitando. Ocupam seu lugar o resultado do futebol, o programa de quinta-feira e a praia do fim de semana.

As razões para o aumento do número de alunos são conhecidas: a expansão dos ensinos fundamental, médio e superior, ocorrida aos trancos e barrancos, nas últimas décadas. A qualidade caminhando trôpega, na sombra da quantidade. Já o processo de extinção dos estudantes suscita muitas especulações e poucas certezas. Colegas professores, frustrados e desanimados, apontam para o espírito da época: para eles, o desaparecimento dos estudantes seria o fruto amargo de uma sociedade doente, que festeja o consumismo e o prazer raso e imediato, que despreza o conhecimento e celebra a ignorância, e que prefere a imagem à substância.

Especialistas de índole crítica advogam que os estudantes estão em extinção porque a própria escola tornou-se anacrônica, tentando ainda domesticar um público do século XXI com métodos e conteúdos do século XIX. Múltiplos grupos de interesse, em ação na educação e cercanias, garantem a fossilização, resistindo a mudanças, por ideologia de outra era ou pura preguiça. Aqui e acolá, disfarçam o conservadorismo com aulas-shows, tablets e pedagogia pop. Mudam para que tudo fique como está.

Outros observadores apontam um fenômeno que pode ser causa-raiz do processo de extinção dos estudantes: trata-se da dificuldade que os jovens de hoje enfrentam para amadurecer e desenvolver-se intelectualmente. A permissividade criou uma geração mimada, infantilizada e egocêntrica, incapaz de sair da própria pele e de transcender o próprio umbigo. São crianças eternas, a tomarem o mundo ao redor como extensão delas próprias, que não conseguem perceber o outro, mergulhar em outros sistemas de pensamento e articular novas ideias. Repetem clichês. Tomam como argumentos o que copiam e colam de entradas da Wikipédia e do que mais encontram nas primeiras linhas do Google. E criticam seus mestres, incapazes de diverti-los e de fazê-los se sentir bem com eles próprios. Aprender cansa. Pensar dói.

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Procuram-se trabalhadores

Procuram-se trabalhadores

Trabalhar por aqui nunca teve prestígio. Foi coisa de escravo e de quem não tinha algo melhor a fazer

por Thomaz Wood Jr. 

O livro Produtividade no Brasil foi escrito a partir de pesquisas realizadas pelo McKinsey Global Institute em oito setores da economia. Conclusão: a produtividade do trabalho das empresas brasileiras é um quarto da produtividade do trabalho das empresas norte-americanas (tomadas como referência), ou seja, são necessários quatro brasileiros para gerar o valor que um norte-americano produz. No prefácio da obra, observa o economista Edmar Bacha, o caminho para aumentar a produtividade poderia ser mapeado, as empresas poderiam evoluir e, se o Brasil aumentasse em dez anos sua produtividade para até três quartos da produtividade norte-americana, a renda por habitante dobraria.

Importante: o livro foi lançado em 2000. O que mudou na produtividade do trabalho no Brasil a partir daí? Muito pouco. Uma década foi perdida. Dados recentemente divulgados pela revista The Economist mostram que, enquanto países como Coreia do Sul, China e Chile apresentaram forte evolução na última década, o Brasil permaneceu estagnado. Alguns setores e empresas evoluíram. Entretanto, o quadro geral é desanimador. Um conjunto de estudos divulgado pelo Ipea, em 2013, registrou conclusão similar: nosso desempenho em produtividade e tecnologia é insuficiente e precisa melhorar para viabilizar o crescimento econômico.

Os dados econômicos refletem a realidade que testemunhamos no dia a dia. Os restaurantes brasileiros são generosos no número de garçons, mas o atendimento é lento, os pratos vêm trocados e a conta chega errada. Nas dezenas de pequenas obras que empesteiam nossas cidades, para cada indivíduo trabalhando vemos sempre outros quatro (ou dez) observando. Visitar as modernas instalações de grandes empresas não revelará quadro distinto. A aparência pode ser de frenesi laboral, marcado por telefonemas urgentes e andares acelerados. Entretanto, um breve diagnóstico revelará uma infinidade de reuniões sem razão, projetos sem objetivo e iniciativas sem “acabativas”. Em suma: caos institucionalizado.

Se o ambiente, as leis, a infraestrutura e a cultura de trabalho não cooperam, a gestão nas empresas também não ajuda. Pesquisas indicam que as empresas brasileiras são, em geral, mal administradas. Sobra simpatia por modismos gerenciais, porém há pouco apreço por práticas consolidadas, aqueles processos e procedimentos básicos que não colocam a empresa na capa das revistas de negócios, mas que realmente importam.

Houvesse um índice Gini que medisse a distribuição do trabalho no Brasil, esse revelaria resultado tão desastroso quanto o de distribuição de renda, pois aqui poucos trabalham muito, a maioria trabalha pouco, e quase ninguém trabalha direito. Enquanto alguns setores e empresas carregam o piano da economia, gerando valor e divisas, outros setores e empresas apenas apreciam a música, sem ao menos pagar pelo ingresso. Tivesse a minoria produtiva consciência de classe, há muito teria posto a correr, ou trabalhar, as hordas parasitas do redor.

Qualquer executivo estrangeiro sabe que, ao cruzar a fronteira brasileira, começa a perder tempo: no trânsito infernal, com a infraestrutura insuficiente, a legislação arcaica, os impostos incompreensíveis, e a mão de obra pouco qualificada, frequentemente a sofrer de crônica laborfobia.

De fato, a aversão ao trabalho é uma antiga característica tropical. Trabalhar por aqui nunca teve muito cartaz. Já foi coisa de escravo e de quem não tinha algo melhor a fazer. Nas décadas recentes, o Brasil encheu-se de empregados, o que foi ótimo, mas não evoluiu na produtividade do trabalho, o que é péssimo. Quem quer o emprego quer o salário, a segurança e o consumo que vem do salário. Muito justo. Mas não parece querer a labuta justa que vem com o emprego.

O trabalho nos trópicos não recebeu herança similar à da ética protestante. Do modelo de colonização e do flagelo da escravidão herdamos a aversão à labuta. Pressionados, esticamos as jornadas e aceleramos o ritmo, recebendo em troca estresse e patologias, mas não conseguimos melhorar a forma como o trabalho é realizado. Recusamos o trabalho transformador e celebramos a mais conservadora preguiça, preparando-nos para perder mais uma década.

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Panóptico corporativo

Panóptico corporativo

Empresas adotam arranjos com espaços abertos em seus escritórios e alguns efeitos colaterais podem ser infaustos

por Thomaz Wood Jr.  

Eles vêm aos milhares. Nas primeiras horas da manhã é possível vê-los caminhando em caravanas, deixando as estações metroviárias ou descendo dos coletivos. Alguns, mais jovens, tentam a sorte no trânsito com suas bicicletas. Os mais graduados chegam de carro e desaparecem nos subterrâneos das torres de vidro. O destino é um só: os escritórios das grandes corporações, onipresentes em nossa paisagem econômica.

Até o século XIX, trabalhar era cuidar das coisas da terra. A Revolução Industrial, iniciada na Inglaterra, tirou homens, mulheres e crianças do campo e os trouxe para os galpões insalubres das fábricas. O século XX testemunhou outra grande migração laboral, dessa vez das fábricas para os escritórios.

Passamos dez, 12 horas por dia em escritórios. Eles se tornaram nossas cavernas do dia, a nos proteger das intempéries e a nos impor patologias. Além de abrigar e obrigar o trabalho, os escritórios são também sinalizadores de status: a localização, os móveis e a decoração dos postos de trabalho revelam quem é centro e quem é periferia na organização.

Para as empresas, o porte e a forma dos escritórios respondem a uma questão básica: como colocar o maior número de pessoas no menor espaço possível, mantendo o melhor nível de controle, sem, no entanto, prejudicar a produtividade? Comprimir centenas de funcionários em pequenos espaços pode ser tentador, mas pode gerar impacto negativo sobre a qualidade do trabalho realizado. É preciso buscar o equilíbrio.

No livro Cubeb: A secret history of the workplace, o jovem autor Nikil Saval explora as origens e a história dos cubículos, ou baias, nas quais grande parte de nós hoje trabalha. Saval observa que o design de um escritório pode exprimir relações de hierarquia, controle e autoridade. Lembra que a origem dos cubículos data da década de 1960, obra do designer Robert Prost, que buscava um arranjo flexível, que favorecesse a autonomia e a liberdade de ação.

A intenção era boa, porém, as empresas viram no modelo uma solução econômica para empacotar seus funcionários menos graduados em pequenos espaços. O autor explica que, por diversos motivos, incluindo as tirinhas satíricas de Scott Adams, as baias passaram a ser associadas com tudo de ruim que pode ocorrer no trabalho: impessoalidade, falta de sentido, frustração e as mais diversas doenças ocupacionais.

Agora, uma nova mudança está em curso. Há alguns anos, grandes empresas descartaram suas baias em prol de um novo (ou não tão novo) modelo: os escritórios abertos. Maria Konnikova, em texto veiculado no início de janeiro de 2014 no website da revista The New Yorker, apresenta interessante compilação de estudos científicos sobre a vida e o trabalho nos escritórios abertos.

Em um levantamento baseado em mais de cem estudos realizados sobre o trabalho em escritórios, o psicólogo Matthew Davis concluiu que, embora os arranjos abertos promovam entre os funcionários senso de propósito e sensação de pertencer a uma organização moderna, o modelo reduz a capacidade de concentração, inibe a criatividade e reduz a satisfação no trabalho.

Uma pesquisa feita por psicólogos da Universidade de Calgary em uma empresa canadense concluiu que a mudança para um arranjo aberto fez com que os profissionais se sentissem mais distantes uns dos outros, insatisfeitos e ressentidos, provocando queda na produtividade.

Além do desempenho e da produtividade, a saúde dos indivíduos também é afetada. Um estudo realizado na Dinamarca, por Jan Pejtersen e colaboradores, revelou que, quanto maior o número de pessoas trabalhando em um único ambiente, maior a quantidade de funcionários que tiram licença por motivos de saúde.

Konnikova observa que barreiras físicas provêm sensação de privacidade, o que favorece o desempenho. Espaços abertos retiram a capacidade de os indivíduos controlarem seu próprio ambiente, gerando insegurança e prejudicando o resultado. Nem mesmo os profissionais mais jovens, frequentemente entusiastas dos escritórios abertos, acostumados a distrações e a trabalhar em regime de multitarefa, são capazes de evitar as consequências adversas do arranjo aberto. A busca das empresas pelo panóptico ideal para controlar corpos e mentes ainda não chegou ao capítulo final.

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Tragédias anunciadas

Tragédias anunciadas

Mentiras, falta de diálogo e gastos insuficientes explicam desastres em série provocados por empresas

por Thomaz Wood Jr. 

A lista de catástrofes protagonizadas por grandes corporações é longa. Os eventos mais trágicos ceifaram vidas e deixaram marcas cruéis em comunidades. Em 1984, um vazamento de gás de uma planta da Union Carbide na cidade de Bhopal, na Índia, expôs mais de 500 mil pessoas a gases tóxicos. Estima-se que 8 mil tenham morrido nas semanas seguintes e mais 8 mil a partir daí. Entre as causas foram apontadas gestão negligente, manutenção deficiente, segurança ineficiente e até a possibilidade de sabotagem.

Em 1989, o petroleiro Exxon Valdez encalhou em uma baía no Alasca, provocando o vazamento de milhares de toneladas de óleo cru, uma das maiores tragédias ambientais registradas na América do Norte. Durante o acidente, o capitão estava dormindo, depois de uma noite de bebedeira, os oficiais no comando estavam despreparados e um equipamento que poderia ter evitado o acidente estava quebrado.

Em 2010, a plataforma Deepwater Horizon, operada pela gigante petrolífera BP, explodiu no Golfo do México, nos Estados Unidos, provocando mortes e espalhando uma enorme mancha de óleo por diversos estados norte-americanos. Além de afetar o ambiente, provocou prejuízo para as indústrias da pesca e do turismo. Investigações apontaram medidas de redução de custos e falta de segurança como responsáveis pelo acidente, sugerindo o aperfeiçoamento das práticas da indústria e melhorias no sistema de regulação.

Em 2013, um prédio de oito andares em Bangladesh desabou, matando mais de mil trabalhadores. O prédio era utilizado por tecelagens subcontratadas por empresas ocidentais. Os responsáveis haviam se recusado a interromper o trabalho, mesmo depois de rachaduras surgirem nas paredes do edifício. O proprietário do prédio foi processado e diversas empresas ocidentais sofreram escrutínio público por manter em suas cadeias produtivas fornecedores de baixo custo, operando em condições aviltantes de trabalho.

O Brasil também teve seu quinhão de tragédias socioambientais. Em 1984, a explosão de dutos da Petrobras, que corriam sob a Favela de Vila Socó, em Cubatão, provocou mortes e destruição. Em 1987, um aparelho utilizado em radioterapias, contendo césio-137, foi encontrado e desmontado por catadores de ferro velho em Goiânia, deixando um rastro de mortes e contaminação. Em 2003, uma barragem da Indústria Cataguases de Papel rompeu, liberando licor negro no rio e deixando milhares de pessoas sem água. Pontos comuns: ignorância, descaso, despreparo na prevenção e na reação.

No livro The Evolution of a Corporate Idealist: When girl meets oil (Editora Bibliomotion), Christine Bader conta suas aventuras e desventuras como profissional de responsabilidade corporativa na BP. A autora representa um crescente exército de profissionais que atuam dentro das grandes corporações, frequentemente em litígio com seus pares, e ainda vistos com desconfiança por ativistas fora das empresas.

Em um artigo veiculado no website da revista The Atlantic, Christine trata da questão: por que as empresas não aprendem com seus erros passados? A pergunta é relevante, porque ajuda a entender as tragédias. Primeiro, as pessoas mentem. A empresa pode se comprometer com as mais rigorosas medidas de segurança, mas há sempre gestores que escondem acidentes e trabalhadores que burlam os sistemas. Segundo, as pessoas não falam umas com as outras. A maioria das empresas ainda opera como um conjunto de minifeudos, dificultando ações transversais voltadas para melhorar as condições socioambientais. Terceiro, segurança e responsabilidade social custam dinheiro. Despesas com prevenção são difíceis de justificar, enquanto cortes de custos são facilmente aprovados. Quarto, poucas pessoas dão testemunho e, se os executivos não perceberem o impacto de suas decisões, não se mobilizarão por causas socioambientais. Quinto, responsabilidade corporativa ainda é um conceito vago, confundido com filantropia, o que dificulta ações relacionadas ao impacto dos negócios na sociedade. Sexto, os consumidores não querem pagar mais e, a menos que eles reconheçam o custo envolvido com uma atuação socialmente responsável, haverá pouca chance de as empresas se movimentarem nessa direção. Conclusão: aguardemos a próxima tragédia.

Meritocracia tropical

Meritocracia tropical

Tentamos combinar sistemas arcaicos com modernos, em uma busca desajeitada de sínteses inviáveis

por Thomaz Wood Jr.  

Depois de algum tempo submerso, o debate da meritocracia voltou à superfície. No mundo corporativo, executivos flertam novamente com o tema, ansiosos por superar práticas anacrônicas e “mudar a cultura”. No governo, alguns gestores apostam nos poderes mágicos da meritocracia para resolver problemas crônicos de gestão, que desvirtuam agendas, bloqueiam iniciativas e atrasam prazos.

O conceito é polêmico, antigo, e tem raiz política, relacionando-se à forma de governo no qual o poder é exercido por cidadãos selecionados de acordo com seus méritos e competências. Para crescer em tal sistema, o indivíduo deve demonstrar talento e capacidade de realização. Cingapura, por exemplo, estabelece explicitamente a meritocracia como pedra fundamental de sua filosofia de governo. Nessa cidade-Estado de 5 milhões de habitantes e renda per capita de mais de 50 mil dólares, “o sistema de meritocracia assegura que os melhores e mais brilhantes, independentemente de raça, religião e origem socioeconômica sejam encorajados a desenvolver totalmente seu potencial”.

Em texto publicado em janeiro de 2014, na RAE-Revista de Administração de Empresas, da FGV-Eaesp, a antropóloga Lívia Barbosa, pesquisadora da PUC-RJ e conhecedora do tema, faz uma análise da meritocracia na sociedade brasileira. A autora chama atenção para as frequentes menções de autoridades governamentais à necessidade de “implantação da meritocracia” como princípio e prática de gestão e, por outro lado, a também frequente presença da frase “abaixo a meritocracia” em cartazes de categorias profissionais em movimentos de protesto.

No século XIX, os países europeus e os Estados Unidos superaram o sistema de distribuição de cargos e funções públicas aos vencedores das eleições. No Brasil, copiamos sem muita vontade os precursores: a meritocracia tornou-se um critério apenas eventualmente aplicado, em permanente disputa com o fisiologismo e as cotas políticas.

Nas empresas, a fascinação com a meritocracia representa reconhecimento de que os sistemas de contratação, avaliação de desempenho e promoção (largamente disseminados) ainda convivem com práticas arcaicas de apadrinhamento e paternalismo. Implantar a meritocracia significa estabelecer metas ambiciosas para os funcionários, cobrar resultados e recompensar a realização. Espera-se, com a mudança, vencer a acomodação, reconhecer aqueles que de fato trabalham e fomentar um esforço coletivo para aumentar o desempenho. Livrar-se dos encostados e se ganhar dinheiro. Bom negócio!

Do outro lado do palco, os críticos da meritocracia desfilam seus argumentos. Para os seus detratores, a meritocracia é um discurso alienígena, primo do neoliberalismo e da globalização. Uma vez implantada, fomenta a competição desagregadora entre colegas, promove a quantidade, com prejuízo da qualidade, dá vantagens a poucos, em detrimento da maioria, gera estresse e ainda prejudica o ambiente organizacional. Para esse grupo, a culpa pela baixa produtividade, pela má qualidade dos serviços e pelos prejuízos é sempre externa: a falta de tecnologia, de ferramentas, de investimentos, ou a incompetência dos gestores e do próprio governo.

Lívia Barbosa conclui que o debate atual não vem acompanhado por uma demanda coletiva pela meritocracia, seja na esfera pública, seja nas empresas privadas. Segundo a antropóloga, uma análise da história brasileira revela que a introdução de critérios relacionados à meritocracia ocorreu em diversos momentos, porém sempre de cima para baixo, sem nunca permear de maneira consistente o tecido social. Assim, passou a conviver com valores e práticas existentes, frequentemente de forma ambígua e paradoxal.

O sistema imunológico cultural local parece rejeitar alguns pilares da meritocracia, tais como a competição e a diferenciação por mérito. A autora argumenta que no Brasil “queremos os resultados materiais da eficiência, da produtividade, da competitividade, mas não queremos seus custos pessoais. Queremos a igualdade, mas aceitamos múltiplas lógicas hierárquicas quando elas nos beneficiam”. Assim, continuamos tentando combinar sistemas arcaicos com outros, supostamente modernos, juntando desajeitadamente nepotismo e meritocracia, e buscando sínteses inviáveis.

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Procuram-se professores

Procuram-se professores

O mundo precisa de pensadores críticos e bem informados, mas muitos parecem pouco interessados nas questões comuns da sociedade

por Thomaz Wood Jr.  

Assim escreveu Nicholas Kristof, jornalista ganhador de dois prêmios Pulitzer, em uma coluna do New York Times, publicada em 15 de fevereiro: “Alguns dos pensadores mais inteligentes sobre questões domésticas ou do mundo ao redor são professores universitários, mas a maioria deles simplesmente não tem importância nos grandes debates de hoje”. O puxão de orelha veio de longe, mas a distância não reduz a pertinência, tampouco o efeito.

O colunista explica que a opinião desses especialistas é frequentemente desconsiderada por ser “acadêmica”, o que em muitos ambientes equivale a uma acusação de irrelevância. O preconceito soma-se à conhecida pergunta, “o senhor trabalha ou só dá aulas?” e reflete o baixo prestígio das atividades de pesquisa e ensino na sociedade e o que Kristof denomina de anti-intelectualismo da vida americana. De fato, a ojeriza ou simples preguiça em relação à vida inteligente é um fenômeno também presente em muitas outras áreas do planeta. Nos tristes trópicos, grassa há tempos um verdadeiro culto do que é rasteiro, ligeiro, baixo e vulgar. O fenômeno afeta as falas, as letras, as telas e as paisagens. Está presente nas atitudes e nos comportamentos. Para parte considerável da população, em todos os estratos econômicos, pensar dói.

Entretanto, observa o colunista do NYT, o problema não é que o país tenha marginalizado seus pensadores, mas que eles marginalizaram a si mesmos, isolando-se nas torres de marfim das universidades, especializando-se em filigranas e tornando sua linguagem cada vez menos acessível ao público. O resultado é o isolamento dos pensadores da vida pública, criando um vazio que é frequentemente preenchido por oportunistas e pseudointelectuais de pena afiada e garganta acelerada.

Kristof argumenta que uma das raízes do problema são os programas de doutorado, que glorificam o hermetismo e desdenham a audiência e o impacto na sociedade. O sistema se reproduz de geração para geração de pesquisadores, que são condicionados pela orientação para publicações e pelo sistema de promoção e carreira. Durante os anos mais produtivos de suas vidas, acadêmicos dirigem seu foco e energia ao desenvolvimento de artigos para revistas científicas ultraespecializadas. Os que “perdem seu tempo” com livros e com artigos de disseminação, escritos para a “plebe”, são olhados com desdém. O sistema também cuida de expelir os rebeldes, que não se conformam com a burocracia acadêmica.

Com isso, multiplicaram- se os perió­dicos científicos, muitas deles com mais autores do que leitores. Ao lidar, durante anos, com uma audiência reduzida e especializada, os pensadores abdicam da possibilidade de comunicar suas ideias a um público maior e perdem a capacidade de analisar questões mais amplas, de interesse social.

A escolha de temas para pesquisa, em muitas áreas, tem pouca ou nenhuma relação com o que é relevante para a sociedade. Orienta-se, frequentemente, pelas preferências pessoais e afinidades do pesquisador, e por suas estratégias de publicação. Pesquisa-se o que pode ser mais fácil de ver no prelo e não o que importa para o mundo ao redor.

Do outro lado do Atlântico, a revista britânica The Economist trouxe na coluna Schumpeter, de 8 de fevereiro, um texto sob o provocativo título: “Quem não sabe, ensina”. O autor observa que as escolas de negócios foram capturadas pelo corporativismo acadêmico e se tornaram bandeiras de conveniência para acadêmicos. Eles dedicam sua existência à publicação de artigos sem valor real, em periódicos obscuros, que nunca serão lidos por executivos. Firmes no comando de suas instituições, ocupam postos relevantes, defendem seus interesses e impedem as mudanças necessárias. Talvez não seja muito diferente em outros campos do conhecimento, mas é caso paradoxal. Afinal, a Administração é uma ciência social aplicada.

Kristof mostra-se triste com a situação, declarando sua admiração pela sabedoria encontrada nos campi universitários. O jornalista estudou em Harvard e Oxford. Deve-se lamentar que, com todos os recursos de que dispõem, acesso a informação, conhecimento e legitimidade, professores não ocupem um espaço maior nos debates contemporâneos. Todos perdemos.

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Ignorância financeira

Ignorância financeira

A maioria não sabe cuidar do seu dinheiro, sugerem pesquisas realizadas em 12 países

por Thomaz Wood Jr.  

O tema das finanças pessoais chegou aos trópicos na década passada pela porta da autoajuda. A onda repetiu outras tantas, com livros, vídeos, palestras e, obviamente, gurus. As livrarias de aeroportos se encheram de títulos apelativos como: Pai Rico, Pai Pobre, Como Gastar sem Culpa e Investir sem Erros, Casais Inteligentes Enriquecem Juntos e Os Segredos da Mente Milionária.

Entretanto, além dos clichês da autoajuda, o tema da educação financeira é relevante e tem impacto social. O crescimento econômico dos países emergentes na primeira década de 2000 aumentou o poder de compra de contingentes da população. Empresas e bancos se mobilizaram, bombardeando os recém-chegados ao mercado, e os já estabelecidos, com produtos e serviços. Para os consumidores e pequenos poupadores, as decisões de compra e investimento tornaram-se mais complexas. Adquirir ou alugar um apartamento? Financiar ou poupar para comprar à vista? Quanto (tentar) guardar para a aposentadoria? Como comparar uma NTN-B com um CDB?

A maior disponibilidade de recursos e a propensão a consumir, combinadas à oferta de crédito, criaram um cenário explosivo, apto a produzir dívidas, situações de inadimplência e tragédias pessoais. O aumento da renda pode levar ao aumento da riqueza, do bem-estar e da qualidade de vida. No entanto, se a renda for mal administrada, pode também levar ao caminho da bancarrota. O que pode definir um caminho ou outro é o grau de educação financeira. Não se trata de cultuar a riqueza, mas de tomar decisões financeiras conscientes.

Annamaria Lusardi, da Universidade George Washington, e Olivia S. Mitchell, da Universidade da Pensilvânia, publicaram no Journal of Economic Literature, no início de 2014, um artigo sobre a importância da educação financeira. O texto compila investigações realizadas entre 2011 e 2013 em 12 países. Os resultados são preocupantes. As pesquisas foram baseadas em três questões simples, envolvendo conhecimentos sobre juros, inflação e ações:

Suponha que você tivesse 100 dólares em uma conta poupança e que a taxa de juros fosse 2% ao ano. Após cinco anos, quanto você acredita que teria na conta se deixasse o dinheiro render? A. mais do que 102 dólares; B. exatamente 102 dólares; C. menos do que 102 dólares; D. não sei, recuso a responder.

Imagine que a taxa de juros na sua conta poupança seja 1% ao ano e a inflação seja 2% ao ano. Depois de um ano, você poderia comprar, com o dinheiro dessa conta poupança: A. mais do que hoje; B. exatamente o mesmo que hoje; C. menos do que hoje; D. não sei, recuso a responder.

Você acredita que a declaração a seguir é falsa ou verdadeira? Comprar ações de uma única empresa usualmente fornece um retorno mais seguro do que um fundo mútuo de ações. A. verdadeira; B. falsa; C. não sei, recuso a responder.

As respostas certas são A, C e B, respectivamente. O melhor resultado foi alcançado pelos alemães, mas não é brilhante: apenas 53% acertaram as três questões. Em seguida vieram os suíços (50%). Os norte-americanos tiveram resultado ainda pior (30%), ficando pouco atrás dos franceses (31%) e à frente dos italianos (25%). No fim do grupo ficaram os russos e os romenos, empatados com inquietantes 4%. Não há, no artigo, dados sobre o Brasil ou outros países latino-americanos.

Lusardi e Mitchell comentam que os indivíduos tendem a superestimar seu conhecimento sobre finanças, o que aumenta o risco de tomar decisões equivocadas. E observam diferenças relacionadas à faixa etária, gênero e nível educacional: as mulheres, os mais velhos e aqueles com menor nível de educação formal tiveram piores resultados nos testes. No entanto, as mulheres parecem ser mais conscientes de sua condição, o que as torna mais cautelosas e mais abertas à educação financeira.

A literatura mapeada pelas autoras aponta que, quanto maior a ignorância financeira, maior o risco de tomar decisões financeiras erradas, pagar juros elevados, contrair dívidas, cair em golpes e fazer maus investimentos. Por outro lado, quanto maior o nível de educação financeira, maior a probabilidade de gerenciar corretamente os recursos, de planejar a aposentadoria e acumular reservas, melhorando a qualidade de vida. É hora de os gurus darem lugar aos educadores.

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A turma Y

Thomaz Wood Jr.

Todos os anos, as escolas de administração, engenharia e similares despejam centenas e centenas de novos recrutas no mercado de trabalho. A fauna é rica e variada em termos de formação, ambição e vontade de trabalhar.

Há pelo menos duas décadas, as grandes empresas dedicam maior atenção a esse grupo. Os programas de trainees buscam identificar, entre os mais promissores talentos das melhores escolas, aqueles que supostamente conduzirão as organizações pelo século XXI.

As expectativas de parte a parte são altas. Os noviços desejam boas condições de trabalho e esperam remuneração compatível. As empresas querem que seus escolhidos se tornem verdadeiros agentes de mudança, a espanar as teias de aranha e a lubrificar as engrenagens enferrujadas.

Apesar dos recursos empregados na seleção e na preparação dos noviços, frustrações são comuns. No boca-a-boca, circulam histórias sobre trainees que se demitem no meio do processo de desenvolvimento e sobre choques com veteranos. Conhecer o perfil e as demandas desse grupo é prioridade para as empresas. Afinal, projeta-se (ou teme-se), a eles o futuro pertence.

Estudos recentes têm denominado a turma nascida entre o fim da década de 1970 e o início da de 1990 de geração Net ou de geração Y. Ainda que imperfeita, a classificação ajuda a identificar alguns traços comuns a esta lavra demográfica do final do milênio passado.

Grown Up Digital: How the Net Generation is Changing Your World (Editora McGraw-Hill), livro do guru de gestão Don Tapscott, ocupa-se desta questão. A obra é atraente e fácil de ler, porém é também reducionista e apresenta um retrato excessivamente róseo da realidade. Portanto, a leitura exige boa dose de desconfiança e aguçado olhar crítico.

Tapscott considera a turma Y mais esperta e ágil que suas antecessoras, e também mais preocupada com a sociedade e com a justiça. Em suma, a melhor safra recente, muito superior à geração anterior, de sacos de batatas, educada diante da tevê e acostumada a uma atividade cerebral mínima. A turma Y valoriza a liberdade de escolha, gosta de personalizar tudo que tem e faz, avalia criticamente tudo e todos, exige integridade e transparência, espera que o trabalho (ou o estudo) seja agradável e divertido, gosta de trabalhar em grupo, espera que tudo aconteça rápido e crê que a inovação deve fazer parte do cotidiano.

Naturalmente, esse perfil gera impactos para as empresas, nem todos positivos. Primeiro, o gosto pela velocidade alimenta a impaciência. A turma Y acredita que a carreira é uma montanha a ser escalada com rapidez. Sempre com pressa, aposta nas redes de contato e no gerenciamento da impressão para materializar seus desejos. Frequentemente domina mais a retórica do que o métier. Continuamente pressionadas, as empresas cedem às suas vontades, promovendo os mais ambiciosos. Frustrações e tombos rondam o horizonte.

Segundo, a visão crítica e a expectativa de integridade e transparência podem facilitar mudanças positivas. De fato, elas ecoam tendências recentes em gestão, de adoção de condutas éticas, de sistemas abertos de governança, de programas de responsabilidade social e de comunicação mais aberta. Entretanto, muito do que se vê nas empresas é maquiagem. A colisão entre a utopia tímida e jovem da turma Y e o pragmatismo calejado das empresas pode gerar conflitos e atitudes cínicas, por parte dos noviços.

Terceiro, o desejo de que o trabalho seja agradável e divertido, nutrido por um hedonismo juvenil, que é, aliás, sinal dos tempos, pode privilegiar o presente em detrimento do futuro. De fato, o mundo parece existir para que a turma Y o goze aqui e agora. Tal postura dificulta a realização de projetos de longo alcance, que exigem disciplina e tolerância a pequenos fracassos.

Quarto, a tendência de trabalhar em grupo, também louvável, pode transformar-se em prática para inglês ver. Poucos problemas corporativos podem ser resolvidos hoje sem uma perspectiva coletiva. No entanto, para trabalhar em grupo é preciso somar postura cooperativa com boa dose de disciplina. Quando tais características estão ausentes, prevalece um simulacro de trabalho em grupo: muitas reuniões e comitês, avalanches de mensagens eletrônicas e celulares eternamente em fúria. Porém, muito pouco trabalho produtivo.

Com a turma Y, tudo mudará para ficar exatamente como está? Talvez não. A turma Y quiçá não seja assim tão diferente das anteriores. Entretanto, ao mergulhar em organizações construídas por e para suas antecessoras, surgirão tensões e conflitos que a transformarão e a empresas que a absorverem

Thomaz Wood Jr.  twood@fgvsp.br

O equilibrista bêbado

 Thomaz Wood Jr.

     

Executivos precisam atuar em diversas frentes e balancear diferentes demandas: alguns desempenham seu papel como embriagados

Girar pratos constitui um tradicional ato circense, no qual um malabarista mantém um grande número de pratos girando sobre varetas. Frequentemente, o ato é combinado com acrobacias e sequências humorísticas. Consta que o recorde mundial pertence a David Spathaky (nome artístico: The Great Davido), que girou 108 pratos simultaneamente. O notável fato foi registrado pela tevê em Bangcoc, em 1996.

Girar pratos é também uma conhecida metáfora para o trabalho gerencial. Muitos executivos, quando perguntados sobre sua rotina, respondem com a frase “continuo tentando manter os pratos no ar”. A expressão, aplicada ao mundo corporativo, tem vários significados. Primeiro, traduz o lado performático da atividade executiva: gerenciar é manter a plateia atenta e alegre. Segundo, chama atenção para a necessidade de dar conta de diferentes frentes de trabalho: o preço do sucesso é a eterna vigilância. Terceiro, lembra que há sempre o risco de ocorrer um desastre: a qualquer momento, um prato pode escapar da vareta e espatifar-se no chão.

Colin Price, diretor da consultoria McKinsey & Company em Londres, fez eco ao senso comum: publicou, há alguns meses, um artigo na revista da empresa (McKinsey Quarterly), sugerindo que liderança tornou-se, de fato, a arte de girar pratos. O consultor refere-se aos paradoxos característicos da vida nas organizações e à necessidade de os executivos buscarem posições de equilíbrio, nem sempre triviais.

Sua principal premissa é que a forma racional para buscar melhores resultados nas organizações, com foco em questões financeiras e operacionais, com metas, pode não ser a maneira mais efetiva. Não deixa de parecer irônico, dado sua empresa ter construído um impressionante portfólio de clientes com a venda justamente desse tipo de abordagem. Price parece ter descoberto que, embora gostemos de ver as empresas como manifestações da racionalidade, a realidade frequentemente nos mostra que ações e decisões corporativas são comumente marcadas pela imprevisibilidade e pela excentricidade do comportamento humano.

A sugestão de Price é abraçar a condição paradoxal da vida corporativa e buscar situações de equilíbrio. Assim como os malabaristas tentam manter seus pratos no ar, os executivos devem tentar direcionar esforços para incentivar os comportamentos capazes de alinhar as organizações com as suas maiores prioridades.

O consultor identifica grandes paradoxos da vida corporativa. Dois deles merecem destaque. O primeiro envolve mudanças e estabilidade. Toda empresa que deseja sobreviver precisa manter-se no passo de mudança de seu ambiente. Frequentemente, isso implica realizar alterações na estratégia, reformar estruturas, renovar quadros e acelerar o desenvolvimento e o lançamento de produtos. No entanto, o excesso de mudanças causa estresse e gera resistência. De fato, muitas empresas têm sofrido com instabilidades desnecessárias e autoimpingidas. Sofrem os clientes, os funcionários e os acionistas. Mais sensato é procurar o equilíbrio entre mudança e estabilidade, com respeito aos limites das pessoas e dos processos.

O segundo paradoxo envolve controle e autonomia. Toda organização necessita de normas e processos. Algumas empresas, entretanto, por incapacidade gerencial, operam em um vácuo de regras. Tornam-se erráticas e caóticas, tomando decisões ao sabor do momento. Por outro lado, o excesso de controle condena os funcionários à condição de meros executores, inibem a criatividade e a capacidade de iniciativa. Como as bandas de jazz, as empresas precisam de regras básicas para operar, de forma que cada profissional possa, no momento correto, improvisar e criar.

A mensagem de Price tem méritos. De fato, para enfrentar os desafios do dia a dia, os executivos devem aceitar a natureza paradoxal da vida nas empresas e reconhecer que sua atividade é permeada por contradições. Infelizmente, muitos parecem agir como equilibristas bêbados. Sobra-lhes desinibição e falta-lhes consciência. Se trabalhassem “sóbrios”, talvez fossem capazes de reconhecer a real natureza de sua tarefa e manter todos os prato no ar.

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O caos nosso de cada dia

Uma visão crítica cirúrgica dos problemas organizacionais atuais. Qualquer empresa enquadra-se nos detalhes comentados pelo professor Wood Jr. Vale a pena a profunda reflexão, sobretudo acerca dos modismos corporativos.

O caos nosso de cada dia

Thomaz Wood Jr.

Carta Capital

Converse o prezado leitor com um executivo de uma empresa local, de qualquer porte, e dele ouvirá histórias de horror. Todas elas parecem viver em constante estado de confusão. Jornadas intermináveis de trabalho, telefones celulares que não param de cuspir emergências, e-mails que não cessam de disparar urgências, chefes atordoados e liderados em pânico: a lista é longa e tenebrosa. Todos parecem viver à beira de um ataque de nervos.

O que provoca tal estado das coisas? O suspeito usual é velho conhecido. Nove entre dez executivos perguntados a respeito provavelmente culparão a globalização, a volatilidade econômica e a instabilidade dos mercados. Há alguma verdade nessa resposta. De fato, quanto mais conectado for um sistema, mais sensível um componente será em relação à ação de outro componente. Uma borboleta batendo as asas na Amazônia pode provocar um tufão no Texas.

No entanto, mesmo que se aceite a vilania da mão invisível do mercado, há de se considerar que parte considerável do caos vem das próprias empresas. Cinco fatores, isoladamente ou combinados, contribuem para o caos nosso de cada dia.

O primeiro fator é a confusão estratégica. Se estratégia significa aonde ir e como chegar lá, então, provavelmente, o conceito está ausente da maioria das organizações. Muitas empresas multiplicam iniciativas, projetos e ações, perdendo tempo e recursos em atividades que não as levará a lugar algum. Tempo, recursos e energia jogados fora.

O segundo fator é a confusão estrutural. Um modelo de organização bem pensado provê foco ao trabalho, indica o que cada um deve fazer e os limites de sua ação. Os melhores modelos equilibram clareza e flexibilidade, permitem extrair o melhor de cada profissional, ao mesmo tempo que garante espaço à criatividade. Muitas empresas ignoram as boas práticas e trabalham com estruturas mal desenhadas, provocam alocação inadequada de recursos e geram conflitos. Com isso, gasta-se mais tempo definindo o que deve ser feito e quem deve fazer, do que realizando.

O terceiro fator é a confusão na gestão. As consultorias, aliadas à fantasiosa mídia de negócios, vêm há tempos criando e disseminando soluções mágicas para todos os males organizacionais. Muitas empresas adotaram as soluções sem ter os problemas. Então, para justificarem os vultosos investimentos realizados, desenvolveram as respectivas patologias. Com isso, tornam-se verdadeiros hospícios, nos quais os executivos passam parte considerável do tempo em intermináveis comitês, reuniões e atividades que não agregam valor.

O quarto fator é a confusão cultural. Nas últimas décadas, empresas de todos os setores passaram por inúmeros processos transformacionais: fusões, aquisições e outras mudanças radicais. Hoje, muitas empresas constituem aglomerados de tribos com histórias, identidades e culturas distintas, trabalhando sob uma mesma bandeira. Ocorre que elas mantêm seus valores, comportamentos e formas de tomar decisões e conduzir negócios. O resultado é uma nau em estado permanente de motim, o capitão e seus asseclas sempre atarantados, procurando manter a aparência de normalidade sob uma realidade convulsionada.

O quinto fator é a presença dos agentes do caos (não confundir com agentes da Kaos, da antiga série de tevê, embora haja semelhanças). Os agentes do caos são executivos que sofrem de confusão mental crônica. Eles (e elas) poderiam ter vida produtiva e feliz longe dos centros decisórios empresariais. Por razões desconhecidas, conseguiram penetrar nas pirâmides corporativas e delas fizeram seu lar. Foram promovidos por motivos misteriosos, vindo a ocupar cargos nos quais têm grande poder de influência. E fazem de seus cargos a plataforma para espalhar a confusão.

Os agentes do caos marcam e desmarcam reuniões, nas quais sempre chegam com atraso e das quais sempre saem mais cedo; sua mente flana por outras galáxias; eles estabelecem prioridades, esquecendo-as em seguida; mobilizam equipes para realizar projetos de utilidade duvidosa e resultados embaraçosos; esquecem compromissos e ignoram cronogramas. O melhor amigo do agente do caos é seu telefone celular, permanentemente em ação, sua principal ferramenta para disseminar a desordem.

O tempo, sabemos, é inexorável. No entanto, o ritmo do trabalho é socialmente construído. Certos executivos o modelam ao gosto de sua paranoia, convulsivo e frenético, em esforço patológico para manter as hordas sob seu controle.

Para ajudá-los, criam exércitos de agentes do caos. Eles confundem frenesi com produtividade, atividade insana com trabalho eficiente. Em muitas organizações, o caos não vem do ambiente. É fruto direto da incompetência gerencial.

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O incrível Ponzi

Thomaz Wood Jr.

Seu nome completo era Carlo Pietro Giovanni Guglielmo Tebaldo Ponzi. Ele nasceu em Lugo, na Itália, em 1882, e morreu no Rio de Janeiro, então capital federal dos Estados Unidos do Brasil, em 1949. No começo do século XX, o irrequieto italiano abandonou a universidade La Sapienza em Roma e partiu para a América. Em 1907, mudou-se para o Canadá, onde se empregou em um banco recém-criado para atenderos imigrantes italianos que chegavam a Montreal. O banco atraía depositantes com a promessa de pagamento de juros vantajosos sobre os depósitos. Mal gerido, acabou por ir à falência, quando a captação de novos depósitos revelou-se insuficiente para cobrir a operação deficitária. O dono, Luigi Zarossi, fugiu para o México com o dinheiro que conseguiu tomar.

Depois da participação em diversas falcatruas, Ponzi passou algum tempo na prisão, onde se aproximou de Charles W. Morse, um especulador de Wall Street, tido como modelo e inspiração para seus golpes posteriores. Seu famoso esquema nasceu pouco depois, quando Ponzi percebeu a possibilidade de obter lucros com a comercialização de cupons postais. Estabelecida a operação, pôs-se a divulgá-la, prometendo lucros extraordinários para os investidores.

Seus primeiros clientes tiveram suas expectativas atendidas. A notícia espalhou-se, gerando uma explosão nos negócios, que se expandiram vigorosamente com a contratação de agentes de captação. No início da década de 1920, o frenesi em torno do esquema criado por Ponzi era tal que muitos investidores passaram a hipotecar suas propriedades e contrair dívidas para fazer aplicações. O fluxo contínuo mantinha o esquema vivo, pagando os retornos esperados para os investidores que decidiam realizar seus lucros.

O estouro do esquema ocorreu pouco depois, com uma série de matérias investigativas realizadas pela imprensa, que expuseram a inviabilidade do modelo de negócios arquitetado pelo atrevido empresário. Ponzi declarou-se culpado e cumpriu pena. Solto alguns anos depois, lançou um empreendimento imobiliário na Flórida, no qual prometia novamente ganhos fabulosos para os investidores. Seus novos negócios envolviam avendade terrenos pantanosos, inclusive alguns trechos submersos. Seguiu-se novo julgamento e mais um período na prisão.

Em 1934, Ponzi foi deportado para a Itália, onde tentou, sem sucesso, criar novos negócios. Terminou a vida debilitado, praticamente cego e miserável, no Rio de Janeiro. Deixou para a posteridade o livro The Rise of Mr. Ponzi: The autobiography of a financial genius. Ponzi termina sua obra em grande estilo: “Meu castelo de cartas entrou em colapso! A bolha estourou! Eu perdi! Perdi tudo! Milhões de dólares. Crédito. Felicidade. E até minha liberdade! Tudo, exceto minha coragem. [...] Vida, esperança e coragem são uma combinação que não conhece derrota. Talvez, contratempos temporários, mas uma derrota final e permanente, jamais!” O autor e a obra parecem ter inspirado muitos seguidores, acima e abaixo da linha do Equador.

Ron Chernow, em artigo publicado na revista The New Yorker, qualificou Ponzicomoum personagem charmoso, criativo e extremamente audacioso. Em seus anos de glória, portava-secomoum dândi, elegante e bem-vestido, cortejando repórteres e obtendo, em troca, uma cobertura de mídia, em geral, laudatória. A comunidade italiana de Boston o adotou com júbilo.

Segundo Chernow, as fraudes financeiras constituem o crime preferido de arrivistas e sonhadores inseguros. Obcecados por se sentirem respeitados e importantes, eles desenvolvem a pretensão de partilhar a vida da alta sociedade. Embora tenha sido descrito como um idiota financeiro por um assessor, Ponzi achava-se um mago, um visionário. Nunca admitiu que seu sistema estivesse fadado ao fracasso ou teve clareza moral para admitir que fosse um charlatão. Ponzi não foi capaz de sentir remorsos pelo que fez e pelas perdas e sofrimentos que causou.

Esquemas Ponzi, antes de serem detectados, fazem sucesso entre seus articuladores e entre suas (futuras) vítimas. Investidores comumente o enaltecem, como se contivessem propriedades mágicas, como se o mistério do moto-contínuo houvesse finalmente sido descoberto. Alguns desconfiam do milagre, porém adiam o momento da saída até que, eventualmente, seja tarde demais. Seu inexorável fim costuma deixar as vítimas de bolso vazio e coração partido, desnorteadas pelas ilusões perdidas. Isso até que novas ilusões lhes arrebatem o desejo de enriquecimento rápido e um novo ciclo de esperança, euforia e decepção se instale. A memória coletiva, a história parece insinuar, não opera com registros de longa duração.

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Inferno na torre… de marfim

Thomaz Wood Jr.

Certas profissões e ocupações -povoam os sonhos dos jovens, sugerindo autorrealização ou simbolizando status. Porém, após conhecerem o apogeu, parecem seguir para um inevitável declínio.

'A engenharia, a advocacia e a medicina já tiveram dias melhores, mas seguem a trilha da proletarização'. Foto: Felipe Corazza.

A engenharia, a advocacia e a medicina já tiveram dias melhores, mas seguem a trilha da proletarização, perdendo o prestígio e a aura. A economia e a administração também mostram sinais de decadência, depois de momentos fugazes de glória. Fenômeno similar parece atingir a ocupação de professor-pesquisador, praticada por uma pequena elite, incrustada nos andares mais elevados das torres de marfim do ensino superior. Comecemos pelo sonho. Depois, o feijão.

O professor-pesquisador, profissional que atua em programas de pós-graduação, é um ser privilegiado.

Não é nem será um milionário, mas conta com salário digno e emprego vitalício. Tem liberdade para trabalhar no que lhe interessa e conta com acesso facilitado aos recursos de fundos de pesquisa.

Viaja regularmente pelo mundo para discutir suas descobertas científicas em cidades fascinantes e resorts bucólicos. Dedica-se à nobre função do magistério, mas apenas oito meses por ano. Leciona poucas horas por semana para pequenas classes povoadas por corações interessados e mentes brilhantes.

Seu horário de trabalho é flexível e seus objetivos e metas são determinados por ele mesmo. Vive em um campus arborizado e tranquilo, longe da poluição e da agitação. Seus encontros sociais envolvem conversas inteligentes sobre temas relevantes. Desobrigado de olhar para o tedioso presente, concentra-se em desvendar o passado e mirar o futuro.

De tempos em tempos, para ampliar seus horizontes, tem direito a um período sabático, durante o qual, com apoio de uma agência governamental, leva sua família para a Europa ou para os Estados Unidos. É reconhecido por seus pares e pela sociedade, que o têm na mais alta conta por sua sapiência e dedicação desinteressada ao bem comum. Afinal, ajuda a edificar os pilares do nosso progresso tecnológico e a formar nossa futura elite intelectual.

Essa imagem idílica pode ser observada em Harvard, Oxford e Cambridge ou, mais provavelmente, nos películas de Hollywood que romanceiam a vida nessas universidades. No entanto, a realidade parece caminhar em outra direção.

Em renomadas instituições de ensino locais o mato cresce, o ar-condicionado não funciona, as mentes brilhantes deram lugar a criaturas conformistas e opacas, e a vida acadêmica assemelha-se cada vez mais ao trabalho em uma linha de montagem fordista, com capatazes, metas e uma irritante burocracia.

Consequência: cresce o descontentamento com as condições de trabalho e as pressões por produtividade na torre de marfim. Parte da revolta deve-se à reação usual a mudanças. No entanto, há também uma preocupação legítima com um sistema caro, pouco produtivo e que apresenta efeitos colaterais preocupantes, como a multiplicação de mestres e doutores ineptos e a proliferação de artigos científicos que nunca serão lidos.

Uma pesquisa publicada recentemente por Otacilio Antunes Santana, do Centro de Ciências Biológicas da Universidade Federal de Pernambuco, explora outra dimensão preocupante da mesma questão: o efeito das condições de trabalho sobre a saúde dos docentes de pós-graduação.

Seu ponto de partida foi a constatação do aumento de pedidos de licenças médicas, principalmente aquelas relacionadas a sintomas ou consequências de doenças cardiovasculares.

Santana analisou dados de 540 professores de seis faixas etárias, entre 36 e 65 anos. Suas conclusões fazem eco a um debate emergente na academia brasileira, acerca da pressão por produção científica e pela formação de mestres e doutores.

A pesquisa comprovou que, quanto maior o número de publicações científicas e o número de orientandos, maior o número de intervenções cardíacas, doenças coronárias e acidentes vasculares cerebrais. Em suma, trabalhar nessas condições faz mal.

O quadro é agravado, segundo Santana, pela falta de dieta equilibrada, de atividades físicas e acompanhamento médico -regular dos docentes.

Nas mais diversas latitudes e longitudes, o modelo tradicional de universidade está sendo criticado. Acelerar a linha de montagem e produzir mais mestres, doutores e artigos científicos é uma resposta simples para o desafio que se coloca, mas parece estar matando os operários e prejudicando a qualidade da produção.

Pode ser mais um marco da passagem da era da elite bem pensante para a da pesquisa burocrática, conduzida por operários do conhecimento, uma etapa que talvez ainda resulte em ciência, mas por enquanto apenas mascara um sistema caro, improdutivo e insalubre.

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