Competências para o líder brasileiro em 2015.

Competências para o líder brasileiro em 2015.

JEFFERSON W. SANTOS (*)

Eficiência é a palavra de ordem. Os recursos e o acesso ao crédito serão substancialmente reduzidos. As empresas deverão perseguir a eficiência reduzindo, ao máximo, o retrabalho e atrasando a obsolescência programada em seus "assets".

Com os ajustes na economia acredito que os juros irão se manter altos, se não subirem, e o inevitável retorno da inflação (sem se esquecer que já se prevê o dólar a R$ 3,2o) farão com que a capacidade de gasto, além do que seja necessário para a manutenção do negócio se evidenciará. Assim, penso que os espaços para a criatividade e inovação serão muitíssimos curtos e discretos. O risco não será aceito com facilidade e isso deve ser uma constante em todos os segmentos da economia.

O líder para este cenário deverá empregar competências adormecidas em épocas de acesso ao crédito facilitado que permitia clientes em profusão em quase todos os ramos de nossa atraente economia.

Portanto ser eficiente, com parcos recursos adicionais disponíveis além daqueles para a sobrevivência do negócio e a prudente contenção do ímpeto inovativo estarão no elenco de humores do líder em muitas e variadas organizações no solo pátrio.

De sorte que minha experiência na gestão pública com recursos pingados a conta-gotas nas tais frações duodecimais (nem sempre nas datas prometidas pela administração central, ressalte-se), levaram-me a elaborar o breve "check list" a seguir:

1) Enxergar o entorno: O líder deverá desenvolver em si, e estimular em sua equipe, a capacidade de enxergar o cenário do macro-ambiente, o como os agentes intervenientes (atores, fatores e eventos) irão interferir na empresa, nos parceiros e na cadeia de valor;

2) Afinal, o que está errado?: O líder também deverá desenvolver, em si e na equipe, a capacidade de prescrutar o macro e micro ambientes e definir, com objetividade (tempo é requisito de eficiência) e clareza o que está errado, qual é o "gap" entre o que deveria ser o "output" e o que de diferente foi oferecido como serviço ou produto;

3) Os mesmos olhares: A partir da segura e, por todos, reconhecida causa do "gap" liderar ações intersetoriais, sistêmicas e integradas para iniciar os planos de ação setoriais e orquestrá-los para uma consecução que gere resultados de forma eficiente. A capacidade de comunicação intersetorial flúida torna-se essencial.

Uma vez definido o problema (gap) liderar a equipe para, juntos, contemplar o cenário no entorno da organização (macro-ambiente e mercado). A análise PEST (Avaliação dos cenários Político, Econômico, Sócio-Cultural e Tecnológico -não descuidar da análise dos impactos ambientais da avaliação-) torna-se a ferramenta ideal para a ocasião;

4) Sun Tzu na real: Hora de uma honesta e coerente análise SWOT (FOFA). Forças contrapostas às ameaças e Fraquezas sendo compensadas por oportunidades deverão ser exaustivamente debatidas entre os membros da equipe para produzir argumentos sólidos para a próxima fase;

5) Seja um Maestro: Em função do cenário macro-econômico as ameaças externas certamente engolirão os incautos em suas fraquezas. Assim, apesar de lhe ser dada a incumbência de resolver um problema e cobrir um "gap" JAMAIS proponha qualquer linha de ação antes de perguntar até onde e como seus precedentes (sobretudo o setor financeiro e o logístico) podem lhe apoiar. Também JAMAIS se esqueça que os setores que irão lhe apoiar tem suas agendas, seus cronogramas físico-financeiro. Respeite os limites de seus precedentes, afinal sem eles todo seu esforço será em vão e você corre o risco de perder a credibilidade;

6) Vender a idéia: Todos falando a mesma língua e percebendo, da mesma forma, o cenário e as possibilidades, elaborar a argumentação que servirá de base para das linhas de ação que a alta direção da organização irá adotar. Consistência e credibilidade são as palavras de ordem para embasar uma argumentação imbatível. A análise SMART é recomendável e mostrou-se, para mim, infalível todas as vezes que dela lancei mão;

7) Os termômetros e as métricas: Antes de prosseguir o líder deve obter, de forma clara e incontestável, quais são os parâmetros e limites que a alta direção quer na solução do problema, os chamdos critérios críticos. Quanto ao Fator Crítico de Sucesso a qualidade do produto ou serviço final é a forma mais sensata e aceitável por todos os setores envolvidos;

8) Deming, eternamente: Bem, o Plano de Ação precisa de um idioma, uma metodologia aceita e praticada diariamente, ainda que assim não percebida por todos. Entra em cena o salvador do Japão pós-guerra: o engenheiro Deming e o seu inexorável e infalível 5W2H. Ao longo dos anos, cartesiano e pragmático, desconheço check list ou receita do bolo mais infalível que tais letrinhas. Caminho das pedras, mapa do tesouro: Quem (Who) deve fazer o Quê (What), por qual motivo (Why), onde (Where), quando (When), o como será feito (How) e, finalmente e jamais menos importante (eficiência também requer menor custo) o quanto irá custar (How Much);

9) Aceitar os "outsiders": Sempre encarei auditorias como excelentes formas de se perseguir a eficiência de acordo com as regras estabelecidas, sobretudo pelos agentes intervenientes (órgãos reguladores que, no caso do gestor público são o TCU e MPU). Evita, sobretudo, na reta final, ter que refazer procedimentos por "não estar conforme", não ter atingido a conformidade; e

10) As Lições Aprendidas: Como brasileiros, latinos, não somos muito afetos a escrever e registrar como os metódicos europeus. Todavia para não se trabalhar de graça ou ter retrabalho para se cobrir um "gap" no futuro, especialmente se os membros da equipe forem substituídos e, com eles, a memória do "on post job", convém escrever, registrar e com isso, até sugestões para se atualizar procedimentos, normas e diretrizes. Os ganhos com o registro e o "debrifing" são substanciais para todos.

A capacidade de se processar adequadamente, e em tempo oportuno, as informações providas pelo "entorno organizacional" (o macro-ambiente e o mercado) e a capacidade de mobilizar a equipe para se obter resultados sustentáveis de forma eficiente será o grande diferencial do líder no futuro diante da complexidade da economia brasileira.

(*) Administrador CRA 10.106/PE 
Mestre em Ciências Aeroespaciais - Univ da Força Aérea - RJ e Mestre em Segurança e Defesa Hemisféricas Interamerican Defense College - Washington USA; MBA Gestão Estratégica de RH - FGV DF

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