Executivos precisam atuar em diversas frentes e balancear diferentes demandas: alguns desempenham seu papel como embriagados
Girar pratos constitui um tradicional ato circense, no qual um malabarista mantém um grande número de pratos girando sobre varetas. Frequentemente, o ato é combinado com acrobacias e sequências humorísticas. Consta que o recorde mundial pertence a David Spathaky (nome artístico: The Great Davido), que girou 108 pratos simultaneamente. O notável fato foi registrado pela tevê em Bangcoc, em 1996.
Girar pratos é também uma conhecida metáfora para o trabalho gerencial. Muitos executivos, quando perguntados sobre sua rotina, respondem com a frase “continuo tentando manter os pratos no ar”. A expressão, aplicada ao mundo corporativo, tem vários significados. Primeiro, traduz o lado performático da atividade executiva: gerenciar é manter a plateia atenta e alegre. Segundo, chama atenção para a necessidade de dar conta de diferentes frentes de trabalho: o preço do sucesso é a eterna vigilância. Terceiro, lembra que há sempre o risco de ocorrer um desastre: a qualquer momento, um prato pode escapar da vareta e espatifar-se no chão.
Colin Price, diretor da consultoria McKinsey & Company em Londres, fez eco ao senso comum: publicou, há alguns meses, um artigo na revista da empresa (McKinsey Quarterly), sugerindo que liderança tornou-se, de fato, a arte de girar pratos. O consultor refere-se aos paradoxos característicos da vida nas organizações e à necessidade de os executivos buscarem posições de equilíbrio, nem sempre triviais.
Sua principal premissa é que a forma racional para buscar melhores resultados nas organizações, com foco em questões financeiras e operacionais, com metas, pode não ser a maneira mais efetiva. Não deixa de parecer irônico, dado sua empresa ter construído um impressionante portfólio de clientes com a venda justamente desse tipo de abordagem. Price parece ter descoberto que, embora gostemos de ver as empresas como manifestações da racionalidade, a realidade frequentemente nos mostra que ações e decisões corporativas são comumente marcadas pela imprevisibilidade e pela excentricidade do comportamento humano.
A sugestão de Price é abraçar a condição paradoxal da vida corporativa e buscar situações de equilíbrio. Assim como os malabaristas tentam manter seus pratos no ar, os executivos devem tentar direcionar esforços para incentivar os comportamentos capazes de alinhar as organizações com as suas maiores prioridades.
O consultor identifica grandes paradoxos da vida corporativa. Dois deles merecem destaque. O primeiro envolve mudanças e estabilidade. Toda empresa que deseja sobreviver precisa manter-se no passo de mudança de seu ambiente. Frequentemente, isso implica realizar alterações na estratégia, reformar estruturas, renovar quadros e acelerar o desenvolvimento e o lançamento de produtos. No entanto, o excesso de mudanças causa estresse e gera resistência. De fato, muitas empresas têm sofrido com instabilidades desnecessárias e autoimpingidas. Sofrem os clientes, os funcionários e os acionistas. Mais sensato é procurar o equilíbrio entre mudança e estabilidade, com respeito aos limites das pessoas e dos processos.
O segundo paradoxo envolve controle e autonomia. Toda organização necessita de normas e processos. Algumas empresas, entretanto, por incapacidade gerencial, operam em um vácuo de regras. Tornam-se erráticas e caóticas, tomando decisões ao sabor do momento. Por outro lado, o excesso de controle condena os funcionários à condição de meros executores, inibem a criatividade e a capacidade de iniciativa. Como as bandas de jazz, as empresas precisam de regras básicas para operar, de forma que cada profissional possa, no momento correto, improvisar e criar.
A mensagem de Price tem méritos. De fato, para enfrentar os desafios do dia a dia, os executivos devem aceitar a natureza paradoxal da vida nas empresas e reconhecer que sua atividade é permeada por contradições. Infelizmente, muitos parecem agir como equilibristas bêbados. Sobra-lhes desinibição e falta-lhes consciência. Se trabalhassem “sóbrios”, talvez fossem capazes de reconhecer a real natureza de sua tarefa e manter todos os prato no ar.
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