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Paul Schoemaker é uma autoridade em tomada de decisões. Ele estará no Fórum Mundial de Negociação 2009, da HSM, quando mostrará o que é possível nos aperfeiçoarmos em decidir. Leia mais neste artigo.
Doutorado em Ciências da Decisão, após ter-se formado em Física e obtido o mestrado em Finanças e em Administração, Paul Schoemaker estuda a tomada de decisão, a estratégia organizacional, as tecnologias emergentes e a inovação. Recentemente, porém, o acadêmico da Wharton School, da Pensilvânia, vem se aprofundando no papel da intuição na gestão dos negócios. Mas Schoemaker é, sobretudo, um defensor da decisão embasada em análises racionais.
Muito embora desaconselhe apostarmos exclusivamente na intuição –principalmente hoje, quando somos “bombardeados com dados e informações de inúmeras fontes”– Schoemaker reconhece queela tem sua relevância na tomada de decisão. Em seu artigo How to make sense of weak signals, no qual, junto com George Day, reflete sobre por que muitas pessoas inteligentes e bem informadas não perceberam os sinais do recente colapso do mercado subprime, Schoemaker discorre sobre abordagens complementares que podem ajudar os gestores a evitar erros de interpretação dos sinais, ou mesmo impedir que deixem de ver tais sinais. Entre essas abordagens, está “confiar na intuição madura”. Também a intuição pode ampliar a visão periférica dos decisores.
Para o autor, a intuição madura, ou a confiável, é aquela que vem com os anos de experiência e defeedback. “Gestores experientes com frequência possuem muito mais conhecimento do que imaginam, principalmente quando estão atuando em sua área de expertise. Se é assim, eles deveriam aprender quando e como confiar em seus palpites”, pondera Schoemaker. Uma vez que se tenha atingido esse grau de maturidade, combinar a intuição à análise racional pode ser útil à avaliação de uma questão, especialmente quando se enfrenta uma situação ambígua.
No livro Decision Sciences: An Integrative Perspective, Schoemaker diz que, quando decidem pela intuição somente (muitas vezes, em situações não programadas), os gestores costumam dizer “Sei que este é o passo certo a dar, apesar de eu não poder prová-lo no terreno quantitativo”. Se estiverem certos, muito bem. Se errados, não terão como se defender. Em poucos casos, a intuição parece ser a única opção: nas urgências ou nas situações em que os principais aspectos da questão são muito difíceis de quantificar, como na avaliação da qualidade de obras de arte.
Evite inconsistências e distorções
De acordo com Schoemaker e seu colega Russo, a intuição é muito menos confiável do que a maioria de nós acredita que seja. No artigo A pyramid of decision approaches, os autores reconhecem que a intuição pode ser brilhante, mas alertam para duas falhas comuns da tomada de decisão intuitiva: a distorção e a inconsistência.
Eles contam que, a nove radiologistas, foram dadas informações sobre 96 casos suspeitos de úlceras estomacais, e a eles foi pedido que avaliassem cada caso quanto à probabilidade de malignidade. Uma semana depois, os mesmo 96 casos lhes foram apresentados, mas em ordem diferente. Comparados os dois conjuntos de diagnósticos, verificou-se que havia 23% de chance de uma opinião mudar. Esse exemplo ilustra a falha da inconsistência. “As pessoas aplicam os critérios de maneira inconsistente com frequência. Elas não percebem o quanto as falhas de memória, os limites mentais, as distrações e a fadiga podem mudar seu julgamento de uma ocasião para outra”, dizem os autores.
O problema da distorção também é subestimado. Ele acontece, porque as pessoas, sistematicamente, dão ênfase exagerada ou reduzida a alguma informação. “Tendemos a enfatizar demais as informações mais recentes que recebemos. Daí porque a última pessoa a chegar aos ouvidos do chefe exerce mais influência sobre ele”. Além disso, também tendemos a dar mais atenção às informações que estão prontamente disponíveis (como as que são notícias nos jornais), o que leva ao julgamento distorcido.
O que é a intuição?
Em Decision Sciences, Schoemaker analisa os tipos de tomadores de decisão segundo seus estilos cognitivos, com base no modelo de Isabel Myers, que é baseada nas ideias de Carl Gustav Jung, fundador da Psicologia Analítica. Entre os estilos, está o tipo intuitivo, que é aquele que, predominantemente, usa a intuição, em vez de a análise racional.
No início do século passado, ao formular a sua teoria dos tipos psicológicos, Jung colocou a intuição como uma das funções psicológicas responsáveis pela nossa maneira de perceber as coisas. A outra função de percepção é a “sensação”, que é aquela nos avisa, pelos sentidos, que alguma coisa existe.
Por sua vez, as funções psicológicas que definem nosso modo de julgar os fatos e organizar a informação são “pensamento” (a que nos diz o que as coisas são) e “sentimento” (a que nos diz se as coisas são boas ou ruins, se devem ser aceitas ou não). Normalmente, temos uma função dominante e as outras menos desenvolvidas, ou até inconscientes.
Jung disse que a intuição é “uma percepção por vias ou meios inconscientes”. Ele próprio não achava fácil explicar como a intuição funcionava: “Trata-se de uma percepção por elos intermediários, e nós apenas obtemos o resultado final de toda essa cadeia de associações. Por vezes, conseguimos reconstituí-la; porém, o mais frequente é não o conseguirmos”, disse Jung em uma entrevista de 1957. Em outras palavras, sabe-se, em geral, o que foi intuído, mas não como foi intuído, pois o processo é inconsciente.
O intuitivo (assim como o tipo sensação) julgará o mundo primordialmente pela função pensamento ou primordialmente pela função sentimento. No mundo corporativo, no qual a hegemonia é do tipo sensação, é mais fácil um intuitivo fazer carreira, se também for do tipo pensamento. O psiquiatra suíço disse que, entre os banqueiros e os jogadores, há muitos intuitivos.
Em sua obra Tipos Psicológicos, Jung propõe que desenvolvamos as funções que não predominam em nós, para que sejamos humanos mais completos, o que não é uma meta fácil. Talvez isso valha para as organizações. Talvez elas também precisem dar mais voz à intuição e espelhar melhor a pluralidade do mundo.
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