Por Jack Welch com Suzy Welch
Exame.com.br
1 - Quais seriam, na sua opinião, os elementos estratégicos essenciais de uma empresa com menos de 100 funcionários, uma vez que as recomendações de acadêmicos e consultores se aplicam quase exclusivamente a companhias de grande porte?
Tenho más notícias para você. Estratégia é estratégia, seja a empresa grande ou pequena. É aquela idéia genial -- também chamada de "grande achado"-- que lhe dá uma vantagem competitiva duradoura. Em outras palavras, a estratégia é tão-somente uma proposição de valor imbatível --o produto ou o serviço que o consumidor prefere às demais opções. Além disso, estratégia e execução são indissociáveis. Desse aspecto, as pequenas empresas levam alguma vantagem. Não o culpamos por achar que boa parte dos conselhos sobre estratégia que se ouvem por aí se aplica apenas a empresas de grande porte. É tudo muito complicado, como se tivéssemos de recorrer a uma espécie de metodologia científica altamente cerebral para formular uma estratégia qualquer. E não é de espantar que as pessoas pensem assim. Basta observar a ênfase com que se alardeiam por aí toneladas de números e de cálculos trabalhosos e complexos. Só mesmo uma grande companhia teria pessoal, tempo e recursos para colocar tudo isso à prova. Esqueça. Quanto mais você esmiúça os detalhes e os diferentes cenários possíveis, mais se enrola. Mas quem já passou pela experiência do "grande achado" sabe que ter uma estratégia nada mais é que seguir uma direção geral. É um curso de ação aproximado que revisitamos e redefinimos de acordo com as mudanças observadas no mercado. E tem de ser fluido, vivo.
Toda empresa, a despeito de seu porte, pode perfeitamente construir a própria estratégia. Para isso, deve se orientar pelas respostas a cinco perguntas básicas:
* Que avaliação você faz da concorrência?
* O que seu concorrente fez de interessante ultimamente? E você?
* Pensando no futuro, que eventos ou mudanças roubam seu sono à noite?
* O que você tem feito de positivo em relação à resposta à pergunta anterior?
É claro que esse processo relativamente rápido e sem nenhuma preocupação teórica dispensa o auxílio complementar de manuais e consultores. A rigor, ele requer apenas uma equipe de funcionários bem informados e comprometidos, que sonham alto e trocam idéias o tempo todo. Daí sairá, por fim, um esquema de jogo dinâmico. Em seguida, é hora de pôr a mão na massa. É nesse momento que as pequenas empresas realmente se dão bem. Quando o número de empregados não passa de 100, ou mesmo de 1 000, fica muito mais fácil comunicar a estratégia e deixar as pessoas se empolgarem com ela. Também concorre para isso a emoção contagiosa que toma conta do grupo e o espírito de pragmatismo da equipe. Uma vez lançada a estratégia, as pequenas empresas, a exemplo dos barquinhos motorizados, conseguem se adequar à direção proposta mais rapidamente que os transatlânticos corporativos. São também capazes de contratar mais depressa, tomar decisões com menor número de entraves burocráticos e, de modo geral, detectam erros (e os corrigem) muito antes do que qualquer rival grandalhão.
Dito isto, é preciso acrescentar que nem tudo são flores na vida dos pequenos quando o assunto é estratégia. O xis do problema é o seguinte: como o volume de recursos é menor, os ajustes têm de ser feitos com maior freqüência. Os grandes conseguem suportar mais solavancos, podem investir em dois ou três "grandes achados" e absorver os insucessos de todos eles. No caso de uma empresa pequena, um único erro estratégico de grandes proporções pode obrigá-la a fechar as portas.
É imperativo, portanto, que as pequenas empresas atrelem sua proposição de valor a um padrão mais elevado. Elas precisam estar seguras de fato de que possuem algo único -- a patente de uma nova idéia, um avanço tecnológico, um processo capaz de derrubar drasticamente os custos ou um serviço inédito na praça. Seja o que for, é imprescindível que tenha o poder de seduzir o cliente e fisgá-lo. Quando isso acontece, é hora de os pequenos comemorarem: sua estratégia funcionou, apesar de não terem usado gráficos, tabelas, relatórios, pesquisas e pilhas enormes de slides em PowerPoint. Ninguém precisa dessas coisas, nem mesmo os grandes.
2 - Todo artigo sobre crescimento profissional enuncia: "Encontre um bom guru". Faz sentido, já que os gurus abrem o mundo do conhecimento e da experiência. Que conselho daria a um jovem de 24 anos que gostaria de passar pelo menos 30 minutos na companhia de Bill Clinton ou Warren Buffett?
Desculpe, mas você está malhando em ferro frio. Sem dúvida, tanto Clinton quanto Buffett poderiam lhe dar idéias profundas sobre como ter sucesso na vida e no trabalho. Acontece, porém, que um guru não é uma celebridade que decide abrir mão de 30 minutos de seu tempo. Para dizer a verdade, não se pode chamar de guru nem mesmo aquele alto executivo da empresa disposto a recebê-lo durante 1 hora a cada duas semanas. Bem, pode ser que para você eles sejam mesmo grandes gurus -- mas não são os únicos. É isso que você precisa entender. O guru único, influente e importante, conforme sua imaginação, seria o prêmio máximo de alguém que busca conselhos para o crescimento profissional. Mas isso é tão pouco! Qualquer um que cruze com você no seu trabalho pode ser seu guru de alguma forma, ensinando-lhe coisas que você não sabia. É claro que boa parte das empresas não trata a questão com essa mentalidade. Pelo contrário, elas patrocinam programas formais de aconselhamento em que profissionais mais antigos e maduros são designados oficialmente para orientar jovens brilhantes durante encontros periódicos. Por vezes, esse contato artificial só serve para dar ao aprendiz as orientações de que ele necessita para chegar ao restaurante da empresa. Como esse relacionamento não tem uma química verdadeira e nenhum significado prático para o trabalho, ele geralmente cai no vazio.
O mentoring mais produtivo é o do tipo informal, resultante não apenas do contato com profissionais de nível mais elevado, mas também com colegas e subordinados. Relações dessa espécie, dentro e fora de sua área de atuação, podem durar uma vida. Há casos em que os colegas se tornam amigos. Seja como for, esse tipo de contato permite que você aprenda em todas as oportunidades e com qualquer um disposto a ensiná-lo. Isso não significa que você não deva tentar conseguir um espaço na agenda dos grandes luminares do mundo. Vá em frente. Só achamos que há outras maneiras mais interessantes de você gastar seu tempo. Procure idéias em toda parte. Toda vez que você topar com uma, é mais uma experiência de mentoring que acontece.
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