Por Jack Welch com Suzy Welch
Exame.com.br
1 - Quanto mais trabalho, mais tenho a impressão de que até as pessoas mais capacitadas perdem horas com o orçamento -- idéia que me parece absurda. Qual sua opinião sobre isso?
(Anônimo, Praga, República Checa)
Absurda? Não exatamente. Contraproducente é a palavra certa. É claro que as empresas necessitam de alguma forma de planejamento financeiro. Toda companhia precisa monitorar seus números. Mas, na maioria das empresas, o orçamento costuma ter efeito exatamente oposto ao pretendido. Ele esconde as oportunidades de crescimento e estimula o mau comportamento, principalmente quando as condições de mercado mudam e as pessoas insistem em "trabalhar de acordo com os números previstos". O orçamento tem uma capacidade fora do comum de sugar a energia e o prazer do trabalho na empresa.
Isso acontece porque orçamentos, em geral, não têm conexão com a realidade. Além disso, são resultado de práticas institucionalizadas. É como se costuma ouvir por aí: "Sempre fizemos desse jeito". Pense no que está errado com o modelo tradicional. O processo começa no fim do ano. É quando o pessoal de campo dá início ao árduo trabalho de elaborar um planejamento financeiro para o ano seguinte que justifique sua situação perante a alta direção da empresa. Essas pessoas querem colocar metas que possam alcançar -- afinal de contas, é assim que serão recompensadas. Por isso, arquitetam planos cheios de conservadorismo.
Enquanto isso, os executivos da alta direção preparam-se para revisar o orçamento, mas com objetivos opostos. Eles serão recompensados se conseguirem elevar as vendas e os lucros da companhia. Por isso, querem sempre metas que ultrapassem os alvos propostos. Chega o dia em que esses dois grupos se reúnem para uma disputa que toma o dia todo. A equipe de campo diz que a concorrência é brutal e que a economia não facilita as coisas. Por isso, defende que os lucros não vão exceder, digamos, 6%. O valor é baixo e deixa os executivos irados. Na visão deles, esse percentual deveria ser de 14%. No fim do dia, os grupos optam por um valor intermediário: 10%.
O que há de errado nessa história? Ela esconde um diálogo fértil e abrangente sobre oportunidades de crescimento para a empresa. Essa conversa não acontece por causa do sistema mal direcionado de recompensas que mencionamos anteriormente. O correto seria ter um sistema no qual os bônus não dependessem de um número negociado internamente, e, sim, de parâmetros tomados do mundo real, que avaliassem o desempenho do negócio comparando-o com o desempenho do ano anterior e com a concorrência. Quando parâmetros desse tipo são adotados, elaborar o orçamento pode deixar de ser um ritual soporífero para se converter num diálogo produtivo. Desse diálogo emergirão cenários de crescimento que não podem ser chamados de orçamento. Trata-se de planos operacionais repletos de estratégias e táticas desenvolvidas em comum acordo.
É claro que planos operacionais devem ter como referência um valor máximo -- para os cenários mais promissores -- e um valor mínimo abaixo do qual não se deve fazer negócio algum. O importante é que essa faixa seja fruto de um entendimento sobre as realidades do mercado. Além disso, os planos devem mudar durante o ano, se necessário, dependendo dos humores do mercado. Essa forma de trabalhar o orçamento apresenta um único elemento que não admite flexibilidade alguma: confiança, requisito indispensável em qualquer organização.
2 - Dirijo uma empresa com 14 funcionários. Cuidamos muito bem de nosso pessoal -- promovemos festas de aniversário, de nascimento, de casamento e temos interesse verdadeiro por nossos empregados. Mesmo assim, as pessoas se queixam o tempo todo de que há muita política em jogo e de que não se sentem valorizadas. Como satisfazê-las?
(Anônimo, Cidade do Cabo, África do Sul)
Pare de tentar agradar os funcionários. Movido pela melhor das intenções, você criou um caso clássico de cultura paternalista no qual seus empregados inverteram a cláusula principal do contrato de trabalho: eles acham que você trabalha para eles.
Não se trata de fenômeno incomum, embora costume ocorrer mais freqüentemente em pequenas organizações, nas quais as pessoas têm a possibilidade de desenvolver um relacionamento informal e familiar com a chefia. Esta, por sua vez, embaralha a fronteira que separa o profissional do pessoal. Acontece que essa familiaridade tão acolhedora pode se tornar um tiro pela culatra.
Não importa saber como você se meteu nessa enrascada. O que importa agora é sair dela bem depressa -- e a primeira pessoa que precisa entrar nos eixos é você mesmo. Você está no comando de uma empresa, não de um clube social ou de um serviço de aconselhamento. Sua prioridade máxima é conquistar o mercado, de modo que possa crescer e gerar oportunidades para seu pessoal. É claro que você quer ver seus empregados felizes. Mas a felicidade deles tem de ser uma decorrência do sucesso da empresa, e não da satisfação diária de suas necessidades. Quando a empresa vai bem graças ao bom desempenho dos funcionários, eles se sentem realizados tanto pessoal quanto profissionalmente. Agir de modo contrário é um erro.
Essa é a idéia que tem de estar por trás de seu novo credo. Reúna seu pessoal e transmita a eles essa nova visão. Juntos, você e sua equipe terão de elaborar uma lista de atitudes que constituirão os novos valores da empresa, as diretrizes pelas quais a companhia pautará seu dia-a-dia. Um desses valores, por exemplo, poderia ser o seguinte: "Atenderemos imediatamente às solicitações dos clientes". Ou ainda: "Só liberaremos um produto quando ele não tiver defeito algum". A razão desse tipo de comportamento é simples: ajudar seu pessoal a compreender que trabalho é trabalho!
Você certamente ouvirá suspiros de dor enquanto põe por terra a cultura paternalista. Alguns empregados de quem você gosta talvez deixem a empresa sob protesto. Aproveite a oportunidade e deseje-lhes boa sorte. Você descobrirá que sua empresa funciona muito melhor quando a preocupação principal não é a choradeira do pessoal, mas, sim, o sucesso do negócio.
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