Por Jack Welch com Suzy Welch
Exame.com.br
1 - Nos últimos tempos, venho pensando em compartilhar a situação financeira de minha companhia com meu pessoal, na expectativa de que compreendam como é importante ser eficiente o tempo todo e faltem menos ao trabalho. Espero também que a "exposição" dos números contribua para o fortalecimento da equipe e crie um clima propício para inovações. Qual o seu conselho?
(Bob Winyard, Cherry Hill, Nova Jersey)
Você deve conhecer o velho ditado: "Quem nasce para redentor sempre acaba crucificado". É bem provável que muito em breve você tenha de repeti-lo para si mesmo.
Ninguém aqui quer fazer pouco da transparência. De modo geral, quanto mais informações você compartilha com seus empregados sobre custos e outros desafios à competitividade, melhor. É como você diz -- no momento em que as pessoas souberem o que têm de enfrentar, elas se darão conta da necessidade de aplicar-se mais e da urgência do trabalho, muitas vezes contribuindo aqui e ali com melhorias nos processos e na produtividade introduzidos por elas mesmas. A percepção de que "estamos todos juntos nessa empreitada" certamente dará um novo impulso à sua equipe.
Mas existem alguns perigos muito palpáveis nessa atitude de abrir os livros, e o maior deles é que é muito difícil abrir só uma parte. Quando você começar a expor os custos, terá também de abrir as receitas e os lucros. Os números, é claro, são todos relativos.
Você tem certeza de que pode revelar tranqüilamente a seu pessoal a quantas anda a empresa? Naturalmente eles compararão esse valor com o que você lhes paga. Por fim, farão um cálculo de quanto do bolo você se apropria -- e eles não. Talvez você esteja disposto a explicar a diferença, quem sabe até o faça com orgulho. Se assim for, não há problema algum em compartilhar os detalhes financeiros da empresa com sua equipe. Lembre-se, porém, de que todo empregado, não importa o tamanho da empresa, tem sempre uma escala pessoal de remuneração na cabeça, que mede o quanto ele e seus colegas valem em termos de produção e desempenho.
Se você acha que as informações que pretende passar adiante podem desestruturar esse esquema, melhor deixar essa idéia de lado por enquanto e tentar outra coisa, talvez menos perigosa, que seja capaz de fazer com que sua equipe se interesse pelo trabalho tanto quanto você.
2 - Cinco anos atrás, abrimos uma empresa no setor de fibra óptica -- segmento em alta na época. Batalhamos muito para que a empresa continuasse viável até agora, mas é evidente que hoje o "espaço de crescimento" de que dispomos é muito mais limitado do que imaginávamos. Será que devíamos fechar as portas e tentar a sorte em outra área, ou o correto seria apostar no jogo da sobrevivência?
(Ling Chen, Sunnyvale, Califórnia)
Como você está no Vale do Silício, é provável que já saiba a resposta à sua pergunta. O jogo da sobrevivência é um mau negócio, principalmente no setor de tecnologia.
Insistir em uma empresa de tecnologia de baixo crescimento é o caminho mais rápido para o inferno da comoditização, que o obriga a uma eternidade dolorosa de disputas encarniçadas com fabricantes terceirizados para reduzir custos. É um caminho que simplesmente não vale a pena. Portanto, é muito melhor procurar uma área nova em que você e sua equipe possam crescer e prosperar. Tudo indica que sua empresa trabalha com um modelo de negócio em que a sobrevivência, pelo menos no curto prazo, parece viável, o que é bom. Significa que seu desafio imediato consiste em colher o que ainda resta de positivo para que não haja in terrupções no fluxo de caixa. Enquanto isso, pense quais seriam suas outras possibilidades. Separe os recursos necessários para a aquisição de um novo negócio ou comece do zero.
É claro que nenhuma dessas duas opções parece muito fácil ou particularmente agradável -- abandonar um negócio raramente é --, mas você pode se consolar com o fato de que sua situação é bastante comum. O ambiente começa a mudar à sua volta e, de repente, a existência de sua empresa já não se justifica. Isso acontece todos os dias, no mundo inteiro, e não só com empresas novas.
Na verdade, é fato bem comum entre companhias mais antigas e já estabelecidas -- uma nova dinâmica competitiva brota aparentemente do nada e rompe com o status quo. Infelizmente, em algumas empresas de grande porte, há certos negócios que parecem ter se convertido em santuários intocáveis, diante dos quais os gerentes são incapazes de reagir com o realismo objetivo que você deixa transparecer em sua carta.
A mudança requer que o líder supere todo tipo de dinâmica intrinsecamente humana, como inércia, apego à tradição e à esperança de que as coisas vão melhorar. Contudo, os momentos estratégicos exigem uma espécie de coragem ou, no mínimo, ausência de sentimentalismo, que é rara.
É nesses momentos que os melhores líderes se olham no espelho e fazem para si mesmos a pergunta objetiva que o grande Peter Drucker, já falecido, fez há 50 anos: "Se você não estivesse no ramo que está, entraria nele hoje?"
Se a resposta for não, segundo Drucker, é preciso formular então uma segunda pergunta mais contundente: "O que você pretende fazer?" Todo líder deveria estar atento a esse conselho e, se necessário, segui-lo até o fim, quer para sanar o que está errado, quer para encerrar as atividades da empresa. Parabéns pela decisão tomada. Pode ser difícil no início, porém sua atitude permitirá a seu pessoal sair de um projeto malsucedido para buscar um futuro cheio de oportunidades, talvez até mesmo em seu novo negócio.
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