Os sete pecados do trabalho em equipe

O texto é de 2003. Dirão que é ultrapassado, contudo trata-se de interação entre pessoas, um aspecto relacional e ontológico, ou seja, o ser humano em sua plenitude está envolvido e mesmo com tecnologia digital e via satélite extremamente desenvolvidos a serviço da vida corporativa, estes elementos referentes ao ser humano permanecem.

Assim, procuro neste bom artigo, falar de minha experiência em lidar com trabalhos de grupo.

1- Metas superdimensionadas
Objetivos e prazos devem ser realistas, para que o trabalho não se transforme em uma sucessão de derrotas e o desanimo não contamine a equipe.
Via de regra confunde-se metas com objetivos. Este comentário demonstra isto. Dificilmente se estabelece grandes metas, pois o caráter delas é ser intermediária no alcance de um objetivo maior. Grupos pequenos, na maioria dos casos, tem como atribuições o atingimento de metas e não de grandes objetivos.

2- Composição equivocada
Equipes exigem habilidades complementares. Ter profissionais com perfil parecido ajuda pouco e pode até gerar competição entre eles.

Minha experiência diz exatamente o contrário dessa afirmação:Quanto mais diverso, ou menos homogêneo em termos de habilidades e preparo intelectual, mais difícil se é o trabalho em grupo. Após mais de trinta anos lidando com trabalhos de grupo poucas foram as vezes que presenciei competição que viesse a comprometer o trabalho final. Não quer dizer, contudo, que não haja competições, mas um líder habilidoso, com pouco treinamento resolve este problema facilmente.


3- Liderança ditatorial
Quem comanda uma equipe tem a incumbência principal de tomar decisões, mais isso não significa que as opiniões do grupo devam ser ignoradas.

Aqui vê-se um paradigma difícil de ser vencido e aceito: As conclusões do trabalho em grupo são mera ferramenta ou elemento dentro do contexto decisório. Nem sempre o que se acorda em grupo tem condições de ser aplicado na plenitude e os membros têm que ter maturidade para aceitar tal fato.


4- Falta de motivação
O mero cumprimento de tarefas estabelecidas por outros não motiva um profissional. É preciso envolvê-lo com o objetivo do trabalho.

Concordo, pois o próprio grupo acaba afastando este indivíduo.


5- Reuniões improdutivas
Quando não há metas claras ou agenda, as reuniões tendem a perder o rumo. Mas o excesso de rigor também leva a resultados frustrantes.

Também concordo, mas nem sempre o excesso de rigor é ruim, aliás pode ser até fundamental para o sucesso do trabalho. Como somos latinos e emotivos, se não houver rigor, muitas das vezes o lado emotivo pode se evidenciar mais nos desempenhos tanto individuais como em grupo.


6- Subjetividade na avaliação
Os resultados do trabalho precisam ser medidos de forma clara, com base em uma metodologia e em critérios conhecidos por toda a equipe.


7- Sensação de injustiça
As cobranças devem ser uniformes entre os componentes da equipe. Se alguém trabalha visivelmente menos que os outros, é problema certo à vista.
E o próprio grupo fará pressão sobre este indivíduo.

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A capacidade de trabalhar em equipe é sempre citada como virtude obrigatória para o sucesso de qualquer profissional, mas quem está habilitado a participar de projetos em grupo sabe quanto de retórica vazia existe nessa louvação - e como é difícil conciliar diversas visões e estilos em torno de um objetivo comum nos ambientes empresariais da vida real. "Equipes que realmente funcionam são raridade nas corporações brasileiras", analisa o consultor Idalberto Chiavenato, autor de mais de trinta livros sobre administração e recursos humanos. Boa parte dos problemas deriva da hierarquia tradicionalmente aplicada às equipes, baseada na existência do líder único, o todo-poderoso que distribui tarefas, toma decisões e cobra resultados. Com um protagonista tão óbvio, os demais componentes do grupo dificilmente conseguem escapar do papel de meros coadjuvantes, já que a criatividade e a iniciativa, qualidade tão desejáveis na teoria, são tolhidas em nome do cumprimento de um plano preconcebido. A lista de equívocos cometidos no meio do caminho é vasta - vai da incapacidade de manter a motivação individual até a imposição de objetivos fora da realidade.


"O novo modelo de equipe precisa de gente que consiga trabalhar com grande integração sem abrir mão da autonomia individual", descreve a gerente de treinamento da consultoria Dow Right, Gisela Ferreira. Não é nada fácil mudar comportamentos, mas o consultor americano Jon Latzembach, autor de dois livros recém-lançados no Brasil sobre o tema (Equipes de Alta Performance, pela Editora Campus, e Desempenho Máximo, pela Negócio), propõe um método chamado "disciplina de equipe", para quem se arrisca a tentar de novo. Segundo esse sistema, o líder formal continua existindo, mas as metas e os critérios para mensurar os resultados e ratifica-los são definidos pelo grupo. A responsabilidade deixa de ser individual e passa a ser compartilhada. Cada decisão é tomada pelo componente reconhecido pelos demais como o mais preparado para aquela situação especifica. Levam-se em conta a formação e a experiência no assunto, e não apenas o peso do cargo. "Como os ambientes organizacionais costumam ser baseados em obrigações individuais, as pessoas tem grande dificuldade para absorver a noção de obrigações mútuas", disse Katzembach em entrevista. "Mas quando a empresa chega a esse patamar os resultado são sempre compensadores".


Fonte: Revista Veja, 13 de março de 2003, pg 112
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