O RH eficaz
O consultor Abraham Shapiro fala sobre a importância da vivência para o gestor de Recursos Humanos
Não basta contratar um "bam bam" para a gestão dos Recursos Humanos da empresa. A eficácia de quem cuida de pessoas e de talentos depende do verbo "vivenciar" aplicado aos quesitos básicos do segmento de negócio em que a empresa atua. A seguir um estudo de caso para reflexão desta situação.
Ele é o gerente de RH de uma grande indústria. Trabalha todos os dias numa linda sala da matriz, e chegou até aí graças ao ótimo currículo que acumulou. Vários auxiliares formam seu grupo de ação. Uma das filiais precisou com urgência de um aumento em seu quadro de funcionários. A comunicação era bem feita em toda a região de interesse, mas pouquíssimos candidatos apareciam para a entrevista de seleção.
Questionado sobre a razão desta ineficiência, nosso gerente explicou que havia destacado seu melhor assistente a ir até a filial, e que este havia constatado estar tudo certo no processo de comunicação. Em sua avaliação, o problema era mesmo a escassez de mão-de-obra local. Foi quando o diretor do setor questionou-o: “E você esteve lá para averiguar?” A resposta foi o típico falatório destas ocasiões, ou seja: “blá blá, blé blé, bli bli”. Nada com nada. Não sei por que as pessoas acham mais "profissional" construírem uma "desculpa corporativa" ao invés de ir direto ao ponto, apenas respondendo sim ou não.
Façamos uma análise do problema. Todos os livros propõem que o pessoal do RH vivencie o negócio da empresa. No dicionário, o verbo vivenciar significa: "viver uma dada situação deixando-se afetar profundamente por ela". É obrigatório, portanto, que pelo menos o gerente experimente as situações próprias do segmento em que a empresa atua, pois, na condição que ocupa, tomará parte nas decisões que envolvem "gente".
Parece óbvio, não? Ele cuida das pessoas assim como o suprimento cuida de estoques físicos e a engenharia faz projetos de produtos. Ele está aí para descobrir de que modo as pessoas darão de si na medida requerida pela empresa. Ele deverá determinar as estratégias para que façam isso. Metalúrgicos têm necessidades diferentes de pedreiros que, por sua vez, diferem de químicos.
Como o RH terá a visão clara do que falta aos funcionários que ele administra? Não é sentado numa sala, cercado de auxiliares que ele terá a resposta. Seu papel ficará a dever. Desgraçadamente, porém, é isso o que ocorre em um grande número de empresas. O gestor deduz saber o que deve ser feito e age à luz de suas deduções, contudo não tem como tomar decisões acertadas fora do contexto real.
Os operários da indústria do nosso amigo em foco trabalham em galpões onde a temperatura média é de 40 graus Celsius. Ele, por sua vez, passa o dia todo à temperatura controlada de 23 graus, música ambiente
, água fresca, poltrona estofada e cafezinho (quando se acha entediado). Ao deslocar-se até a filial, descobriu que uma grande construtora remunerava novos contratados com um piso salarial superior ao oferecido por sua empresa. Retornou à matriz, expôs o problema ao diretor e ambos decidiram melhorar os benefícios disponibilizados. O problema foi superado. O quadro ficou completo em uma semana.
Competência é função direta de atitude. No caso especial do nosso gerente, competência dependia mais de tirar o traseiro da cadeira e suar um pouco ao lado das pessoas a quem ele se propunha a cuidar. É o tipo de situação para a qual intuição, informe telefônico, experiência anterior e remessa de assistentes resolvem tanto quanto chá de camomila a úlcera estomacal.
O negócio é ir a campo e parar de intuir!
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O problema apresentado: Um aumento de pessoas com urgência. Qual é a empresa de grande porte, de acordo com o exemplo, que no meio do nada tem necessidade urgente de aumento de funcionários.
Lembrando-se que ele fala de uma grande indústria que para ser grande precisa, necessariamente, ter muito bem articulado seus segmentos empresariais, caso contrário não sobreviveria no mercado ao ponto de se tornar grande.
De quanto é o aumento repentino e o que isto tem a ver com a ineficiência do gestor de RH?
Se a indústria necessitou de forma repentina de um aumento de funcionários o que isto tem a ver com “...de que modo as pessoas darão de si na medida requerida pela empresa...” ?
“Ele deverá determinar as estratégias para que façam isso.” Ele como gerente de RH de uma matriz vai interferir nas diretrizes setorias de uma filial? É assim mesmo que funciona? O RH dita as normas do desempenho dos funcionários da logística, do departamento financeiro? É assim mesmo de acordo com a visão do consultor? Duvido.
O que propõe o texto: Falar de um gerente de RH “eficaz”. Conhecendo a diferença entre eficácia, eficiência e efetividade iniciei a leitura do texto com uma expectativa.
Se a “eficácia” depende da vivência quer nos fazer crer que a maturidade vivencial não está considerando todos os fatores e agentes intervenientes que incorrem em um dado fenômeno, pois quanto maior a vivência gostaria de informar ao eventual leitor mais jovem ou iniciante na lide de RH, que outros fatores muito significativos precisam ser considerados no contexto, além da necessária ambiência de atuação que, no caso do exemplo, era uma filial afastada da matriz. Então o conceito já muda, necessariamente, para eficiência.
O próprio artigo prossegue reconhecendo, de alguma forma, o equívoco e já passa a perguntar acerca “da razão de ineficiência”. O título fala do RH Eficaz. É diferente.
O que foi dito no texto, acerca do ótimo currículo, ar-condicionado nas salas, equipes bem estruturadas, passa a impressão de querer colocar o gerente no topo para, mais adiante, derrubá-lo. A não ser que eu tenha lido errado, mas está assim no texto, além dos “blá, blé, bli...”. Salvo melhor juízo isto é uma desqualificação da figura do gestor e, até então, no texto, sem agregar valor algum ao objetivo.
O texto prossegue “ensinando” acerca da perspectiva de “vivenciar”, classificada ao talante do autor onde se observa que o gestor tem que experimentar situações que envolvam “gente”. Só que o mote do “case” tem a ver com a “falta de gente”. Um problema de natureza logística e não vivencial, tampouco relacional ou emotiva.
Aí vem a pergunta que ajuda a confundir mais ainda o eventual jovem leitor: “Como o RH terá a visão clara do que falta aos funcionários que ele administra?” O que isto tem a ver com um repentino aumento de demanda de produção para a qual faltaram pessoas no mercado, apesar da comunicação cuidadosa?
Após uma comparação de uma indústria cuja filial tinha um galpão com até 40ºC enquanto o gestor (e o texto prossegue em atributos “desqualificatórios” sobre o incauto) trabalha no conforto da temperatura agradável.
Minha confusão aumenta ao ler que uma “construtora” na mesma região oferecia melhores benefícios, motivos pressupostos pelos quais, uma “indústria” não conseguia captar e preencher o gap em seus quadros. Qual é o nexo causal do texto e da colocação neste ponto? E, não satisfeito, o texto ainda nos induz a mais confusão ao declarar: “competência dependia mais de tirar o traseiro da cadeira e suar um pouco ao lado das pessoas a quem ele se propunha a cuidar...”. A idéia inicial não era captar pessoas para se preencher lacunas no elenco em função de uma demanda repentina, ou era para se dirimir deficiência de desempenho em função de baixa motivação?
E completa com a lição sobre parar de intuir. Mas se houve intuição eu não tive oportunidade de perceber pois no momento de se analisar as causas do fenômeno por intermédio da explicação do gestor ao diretor, deparei-me com “blá, blé, bli” etc etc.
O mote do artigo dá a entender a necessidade de se ter sensibilidade no trato com funcionários quando na realidade, de acordo com o exemplo, é complementação, por captação externa, de força de trabalho.
Todo mundo acha que pode falar qualquer coisa sobre gestão de RH e parecer convincente.
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