http://www.cartacapital.com.br/edicoes/2005/04/336/2034/
Quase meio século de discursos progressistas e inovações gerenciais não foi suficiente para superar formas anacrônicas na gestão de pessoas
Muito antes de Tom Peters, Spencer Johnson e outros bufões da Administração, havia Douglas McGregor (1906-1964). E muito antes das ondas gerenciais da década de 1990, havia a “Teoria X e a Teoria Y”, sua famosa criação. Com o livro O Lado Humano da Empresa, publicado originalmente em 1960, McGregor deixou sua marca na história da Administração. A tese é simples: o papel do gestor é organizar recursos, inclusive pessoas, para que a empresa atinja seus objetivos. Entretanto, duas teorias opostas – a X e a Y – definem a forma como os gestores percebem a motivação dos funcionários e estabelecem sua abordagem gerencial. Cada uma dessas teorias parte de pressupostos antagônicos.
Os pressupostos da Teoria X são os seguintes: primeiro, o trabalho é desagradável para a maioria dos indivíduos e eles tentam evitá-lo sempre que possível; segundo, a capacidade criativa e a iniciativa para resolver problemas organizacionais são características incomuns; e terceiro, a maioria das pessoas não deseja ter responsabilidades e, por isso, deve ser controlada. Caso tomem tais pressupostos como válidos, os gestores adotarão práticas como supervisão cerrada, controle rígido e ações de coerção.
Com isso, provavelmente colherão comportamentos hostis, altas taxas de turnover e baixa produtividade. Os gestores menos afeitos ao chicote talvez utilizem uma versão amenizada do receituário e tentem comprar com recompensas o comprometimento e a dedicação de seus funcionários. A hostilidade será menor. Entretanto, um ciclo perverso poderá se instalar, com uma demanda cada vez maior por benefícios contra ganhos cada vez menores de produtividade.
McGregor defendia que, uma vez que as necessidades básicas estejam atendidas por um certo nível de salário, este perde sua capacidade motivacional. Assim, indivíduos que trabalham sob a Teoria X buscarão preencher necessidades sociais e de auto-realização fora do trabalho. Empresas que aplicam a Teoria X, completa o autor, não são efetivas porque nas sociedades modernas as necessidades básicas dos indivíduos estão satisfeitas.
A Teoria Y toma pressupostos antagônicos à X: primeiro, se as condições forem favoráveis, o trabalho pode ser algo natural e prazeroso; segundo, se estiverem comprometidos, os indivíduos serão capazes de conduzir ações autônomas e de ser criativos para atender aos objetivos da organização; e terceiro, a maioria das pessoas pode assumir responsabilidades, porque a criatividade e a iniciativa são atributos comumente encontrados.
Sob tais pressupostos, os gestores vão procurar alinhar os objetivos da organização e dos funcionários. Eles irão implantar estruturas descentralizadas, delegar mais poder de decisão aos níveis operacionais, dar maior amplitude às funções e promover a participação. Uma organização que opera dessa forma deve, segundo a teoria, ser mais produtiva, inovadora e capaz de satisfazer as necessidades dos funcionários.
Passados 45 anos, não faltam motivos para a hegemonia da Teoria Y. A evolução dos mercados, a exigir mais velocidade e inovação, tanto quanto a evolução dos profissionais, a demandar melhores condições de trabalho, conspirou para acentuar sua dominação sobre a Teoria X. De fato, é hoje inimaginável que um executivo se declare simpático a qualquer um dos pressupostos da Teoria X. Entretanto, a prática continua bem mais X do que apregoam os bons manuais de gestão. É cabível, por isso, perguntar: o que explica sua persistência em tantas fábricas, órgãos públicos, empresas de call center, bancos e outras organizações?
A primeira razão, presente em países subdesenvolvidos como Pindorama, é que parte considerável da população ainda não teve as condições mínimas de subsistência atendidas. Além disso, a falta de maturidade profissional e a capacitação profissional insuficiente de gestores e funcionários mantêm práticas anacrônicas em pleno uso. A segunda razão relaciona-se a traços culturais ainda fortes, como a alta “distância de poder” entre líderes e liderados e a “postura de dependência”. Esses traços, quando presentes nas empresas, tendem a validar os pressupostos da Teoria X, e não aqueles da Teoria Y.
Os pressupostos da Teoria X são os seguintes: primeiro, o trabalho é desagradável para a maioria dos indivíduos e eles tentam evitá-lo sempre que possível; segundo, a capacidade criativa e a iniciativa para resolver problemas organizacionais são características incomuns; e terceiro, a maioria das pessoas não deseja ter responsabilidades e, por isso, deve ser controlada. Caso tomem tais pressupostos como válidos, os gestores adotarão práticas como supervisão cerrada, controle rígido e ações de coerção.
Com isso, provavelmente colherão comportamentos hostis, altas taxas de turnover e baixa produtividade. Os gestores menos afeitos ao chicote talvez utilizem uma versão amenizada do receituário e tentem comprar com recompensas o comprometimento e a dedicação de seus funcionários. A hostilidade será menor. Entretanto, um ciclo perverso poderá se instalar, com uma demanda cada vez maior por benefícios contra ganhos cada vez menores de produtividade.
McGregor defendia que, uma vez que as necessidades básicas estejam atendidas por um certo nível de salário, este perde sua capacidade motivacional. Assim, indivíduos que trabalham sob a Teoria X buscarão preencher necessidades sociais e de auto-realização fora do trabalho. Empresas que aplicam a Teoria X, completa o autor, não são efetivas porque nas sociedades modernas as necessidades básicas dos indivíduos estão satisfeitas.
A Teoria Y toma pressupostos antagônicos à X: primeiro, se as condições forem favoráveis, o trabalho pode ser algo natural e prazeroso; segundo, se estiverem comprometidos, os indivíduos serão capazes de conduzir ações autônomas e de ser criativos para atender aos objetivos da organização; e terceiro, a maioria das pessoas pode assumir responsabilidades, porque a criatividade e a iniciativa são atributos comumente encontrados.
Sob tais pressupostos, os gestores vão procurar alinhar os objetivos da organização e dos funcionários. Eles irão implantar estruturas descentralizadas, delegar mais poder de decisão aos níveis operacionais, dar maior amplitude às funções e promover a participação. Uma organização que opera dessa forma deve, segundo a teoria, ser mais produtiva, inovadora e capaz de satisfazer as necessidades dos funcionários.
Passados 45 anos, não faltam motivos para a hegemonia da Teoria Y. A evolução dos mercados, a exigir mais velocidade e inovação, tanto quanto a evolução dos profissionais, a demandar melhores condições de trabalho, conspirou para acentuar sua dominação sobre a Teoria X. De fato, é hoje inimaginável que um executivo se declare simpático a qualquer um dos pressupostos da Teoria X. Entretanto, a prática continua bem mais X do que apregoam os bons manuais de gestão. É cabível, por isso, perguntar: o que explica sua persistência em tantas fábricas, órgãos públicos, empresas de call center, bancos e outras organizações?
A primeira razão, presente em países subdesenvolvidos como Pindorama, é que parte considerável da população ainda não teve as condições mínimas de subsistência atendidas. Além disso, a falta de maturidade profissional e a capacitação profissional insuficiente de gestores e funcionários mantêm práticas anacrônicas em pleno uso. A segunda razão relaciona-se a traços culturais ainda fortes, como a alta “distância de poder” entre líderes e liderados e a “postura de dependência”. Esses traços, quando presentes nas empresas, tendem a validar os pressupostos da Teoria X, e não aqueles da Teoria Y.
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