Fórmulas eficazes para incentivar o espírito empreendedor de funcionários dos diferentes escalões da empresa
Lia Lubambo
Funcionários da Tupy: colegas resolvem problemas
Mauro Silveira
EXAME 23.03.2006
Cada empresa classificada no ranking do Instituto Brasileiro de Intra-Empreendedorismo (IBIE) possui uma fórmula particular para estimular os funcionários a participar dos processos de inovação. Uma análise mais atenta desses programas, no entanto, revela duas características comuns. Primeira: eles estão sempre de acordo com a forma de trabalhar das empresas. Segunda: na maioria dos casos, surgiram de idéias simples que não exigem grandes investimentos. A Rio Paracatu Mineração, de Minas Gerais, escolhe todos os anos cinco funcionários para que, durante um mês, circulem pela empresa em busca de idéias para reduzir custos e aumentar a produtividade. A Odebrecht estabeleceu o conceito de empresário-parceiro e dá autonomia a alguns de seus profissionais para que tomem decisões de negócios como se fossem os próprios donos. Questionados sobre a eficiência desses programas, os executivos dessas empresas afirmam que as iniciativas contribuem para estimular a criatividade. "As pessoas sempre têm idéias em mente e só precisam de apoio para materializá-las", diz Mituro Mori, executivo de governança da Jaguaré Embalagens. EXAME fez uma seleção de seis práticas que podem ser úteis para sua empresa.
1 - Os executivos são empresários
Odebrecht
O executivo Paulo Melo, diretor responsável pelo mercado imobiliário de São Paulo da Construtora Odebrecht, lembra mais um empresário do que um funcionário da companhia. Ele e seus subordinados estão instalados fora dos escritórios da empresa. Sua área tem contabilidade e orçamento próprios. Melo é responsável direto pelas seis obras e projetos que toca atualmente. Cabe a ele, entre outras coisas, identificar oportunidades no mercado brasileiro e no exterior, analisar custos e investimentos, motivar o pessoal e conquistar clientes. Sob seu comando estão 35 funcionários administrativos e 300 operários. "Atuo como se fosse um franqueado da Odebrecht", diz ele. "É claro que combino os investimentos com meus superiores, mas tenho autonomia para tomar as decisões." No final do ano, ele apresenta os resultados à direção da Odebrecht e faz o planejamento para o período seguinte.
Melo é o que a Odebrecht chama de empresário-parceiro. Na prática, significa que um diretor de contrato assume toda a responsabilidade sobre um determinado projeto, embora responda, no final, a um outro executivo da organização. Hoje há cinco empresários-parceiros na Odebrecht. "Essa descentralização é conseqüência de um processo de delegação planejada", afirma Antonio Resende, executivo de desenvolvimento de pessoas da construtora. Para se tornar um empresário-parceiro, o profissional precisa ter feito carreira na Odebrecht. Uma vez selecionado, tem de desenvolver a capacidade empreendedora de seus subordinados.
2 - Aposta nos jovens talentos
Jaguaré Embalagens
Em 2003, os executivos da Jaguaré Embalagens, de São Paulo, decidiram promover uma grande mudança interna para dar aos funcionários uma visão mais abrangente dos negócios. Uma das medidas foi a divisão do poder e da responsabilidade pelas decisões entre seis executivos -- três deles profissionais com menos de 30 anos de idade. A segunda foi eliminar a nomenclatura tradicional dos cargos. Assim surgiram as gerências de governança, de solução, de exportação e de realização, entre outras. "Criamos unidades de negócios para atender melhor nossos clientes e também para mostrar aos funcionários que aqui não há territórios isolados", afirma Mituro Mori, responsável pela área de governança da Jaguaré.
Com a mudança, muitos trocaram de área e de chefe. A entrada de Carlos Soares, de 26 anos, Marcos Takehara, de 28, e Fernando Harasawa, de 29, no time de administradores ajudou a derrubar a resistência dos veteranos. "Contar com jovens chefes de equipe nos deu maior agilidade", diz Mori. "Nossa capacidade de reação às necessidades dos clientes aumentou." A transformação cultural impulsionou a inovação e novas sugestões de produtos e serviços começaram a aparecer. Uma delas foi o aluguel das caixas de papelão utilizadas para o transporte de produtos. Um funcionário sugeriu a criação de uma caixa mais resistente e que pode ser reutilizada. Dessa forma, em vez de pagar 10 reais pela caixa, o cliente a devolve à Jaguaré e paga apenas 2 reais pelo aluguel.
3 - A inovação está no plano de metas
Nestlé
A Nestlé enfrenta o desafio de inovar e, ao mesmo tempo, expandir as vendas de seus produtos tradicionais. Na tentativa de chegar ao balanço ideal, a empresa optou pelo planejamento detalhado e incluiu a inovação em seu plano de metas. Todos os anos, é feita uma projeção de novos produtos para os três anos seguintes e uma análise daqueles que precisam ser revigorados. "Procuramos fazer com que as pessoas olhem para seus produtos e para o mercado -- e, assim, encontrem oportunidades para inovar", afirma Carlos Faccina, diretor da Nestlé. Uma das inovações recentes foi a mudança da embalagem do Leite Moça, uma das mais bem-sucedidas marcas da empresa.
4 - Equipes para resolver problemas
Unimed VTRP
Uma das preocupações dos executivos da Unimed Vales do Taquari e Rio Pardo, com sede em Lageado, no Rio Grande do Sul, é dar aos funcionários uma visão abrangente da empresa e do mercado. Para isso, a companhia investe em educação -- banca 100% dos programas de MBA para funcionários e oferece bolsas para faculdade ou mesmo cursos que não estejam diretamente ligados às atividades profissionais. "Pessoas mais preparadas e com conhecimento multidisciplinar estão capacitadas para contribuir de maneira mais eficaz", diz Jorge Guilherme Robinson, diretor de operações da Unimed. Os profissionais dos níveis mais altos participam de um programa que prevê a discussão de problemas específicos para os quais a companhia não encontra solução. São, então, analisadas soluções e é feito um estudo para verificar sua viabilidade. Foi num desses grupos que se concebeu um plano de saúde destinado a estudantes universitários, o que criou uma alternativa aos planos tradicionais, que enfrentam a saturação do mercado limitado daquela região. O plano foi lançado com valor inferior ao dos outros produtos da empresa e já rendeu à Unimed 1 000 novos associados.
5 - Mudar de área para criar
Rio Paracatu Mineração
Todos os anos, cinco funcionários da Rio Paracatu Mineração, localizada no município de Paracatu, em Minas Gerais, deixam suas atribuições de lado durante 30 dias. Nesse período, são substituídos por colegas e recebem uma nova tarefa: circular pela empresa, reavaliar processos e encontrar oportunidades para reduzir custos e aumentar a produtividade. "Essas pessoas se dedicam em tempo integral a essa análise", afirma Victor Hugo de Souza Belo, gerente de administração e de recursos humanos da Rio Paracatu. Em 2005, a prática rendeu 606 novas idéias e 3 milhões de reais em redução de custos.
Os funcionários incumbidos de circular também devem tirar dos colegas sugestões para problemas específicos -- por exemplo, reduzir o consumo de água. Foi assim que surgiu o plano de reavaliar o sistema de flotação, quando é feita a separação do ouro do minério. "Uma simples mudança no bombeamento de água da barragem da região para a empresa possibilitou uma economia de 700 000 reais em fevereiro", afirma Belo. Além de ser implementada sem praticamente nenhum custo, a mudança não trouxe impactos ao meio ambiente. A Rio Paracatu criou também um sistema curioso para que os funcionários possam ajudar-se mutuamente. Um deles escreve no quadro de avisos da empresa o problema que vem enfrentando e, se alguém tiver alguma sugestão para resolvê-lo, basta colocá-la ao lado.
6 - Gincana de idéias
Tupy Fundições
Na Tupy Fundições, a participação dos funcionários nos processos de inovação é voluntária. Os executivos da empresa não querem que as pessoas se sintam pressionadas ou apresentem uma idéia qualquer apenas para dizer que estão envolvidas. Dos 8 000 funcionários, 2 500 se reúnem em times de cinco a dez integrantes com atividades comuns. São eles que tomam a iniciativa de formar esses grupos para buscar soluções para problemas relacionados à segurança, gargalos na produção, desperdícios e melhoria do clima interno, entre outros. Se a questão for muito complexa, têm liberdade para receber apoio de colegas especializados de outras áreas para ajudar.
Assim que um funcionário tem uma idéia, é elaborada uma proposta por escrito. O líder da área avalia com autonomia para autorizar sua implementação. As idéias são premiadas com pontos, numa escala que varia de 10 a 100. "Nossa média histórica é de 20 pontos, mas já tivemos melhorias contempladas com 800 pontos", diz Luiz Tarquínio, presidente da Tupy. Esses pontos podem ser acumulados e trocados por mercadorias na cooperativa da empresa. As melhores idéias concorrem a prêmios e podem render aos vencedores um computador -- ou o valor equivalente dividido pela equipe. "O segredo para gerar esse comprometimento é investir na formação das pessoas", diz Tarquínio.
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