Muito bom o artigo. Teria contudo, duas observações: Discordo, ou melhor, não acredito que um CEO no nível que o autor propõe tenha condições de tomar decisões fundamentais e sustentáveis sem ter todas as informações sobre os problemas e ação da ambiência profundamente analisadas e consideradas.
Segundo ponto: Estamos falando de Brasil, onde o Estado, hoje, detém mais de cinquenta por cento da economia produtiva por intermédio de suas empresas e agências reguladoras. Assim, a base conceitual sobre a qual o autor considerou o desenho do CEO ideal não contempla estas características comuns em nossa idiossincrasia. Assim, agências reguladoras, se geridas com um forte pendor ideológico, tende a gerar crises que não se comparam àquelas típicas de acomodação de mercado.
O texto, entretanto, é muito bom, vale a leitura.
Executivo certo para momentos de crise
Para superar épocas de turbulência não basta ter um profissional com perfil empreendedor, é necessário um gestor de reestruturação.
No cenário brasileiro, a onda de consolidação dos mercados, o aumento da competição interna, a globalização e a rápida ascensão de indústrias mundiais, como a chinesa, trouxeram enormes desafios para as organizações. Sem falar ainda das crises e das “bolhas” que assolam nossas companhias de tempos em tempos. Ora, quanto mais competitivo o mercado, mais dificuldades as empresas têm para sobreviver em vários setores econômicos. E, para conduzir a empresa durante esses períodos mais críticos, é necessário iniciar um processo de reestruturação (turnaround), quando diversas medidas emergenciais são tomadas, tanto para recuperar a saúde da organização quanto para torná-la mais eficiente e competitiva.
Para isso, o executivo precisa ter um perfil diferenciado, ou seja, é fundamental que reúna determinadas características importantes para comandar processos desta natureza. Os mais procurados são aqueles que conseguem atuar sob pressão e possuem grande habilidade política. São mais maduros, racionais, acostumados a mudanças, aptos a tomarem decisões difíceis em um curto espaço de tempo, sem terem informações adequadas disponíveis. [???] Diferentemente do perfil de empreendedor, o gestor de reestruturação tem uma postura não apenas pragmática, mas também voltada para processos, alianças com parceiros e fornecedores. O gestor procura aumentar o desempenho do negócio e fortalecer as estruturas organizacionais. Enfim, dar perenidade ao negócio. Em relação ao perfil do empreendedor, a característica que predomina é o de projetar algo novo. Ele traz o sonho de iniciar alguma coisa, de adquirir independência.
Na verdade, são perfis complementares que podem ser combinados em diferentes proporções, dependendo do estágio em que a empresa se encontra. No início de uma operação, por exemplo, é fundamental que se tenha predominantemente um perfil mais de empreendedor. Alguém com capacidade de criar algo do zero, de assumir riscos, de ser único e independente, sem um foco grande em planejar e organizar. À medida que a empresa cresce, naturalmente, começa a surgir a necessidade de planejar novas ações, de organizar o trabalho dos colaboradores e de criar processos bem definidos. Essa progressividade gera a consciência para melhores práticas de gestão, como o cuidado na retenção e a aquisição de talentos. É justamente nesse momento que a maioria das empresas falha.
Grande parte delas cresce de maneira desorganizada ou, então, cria uma enorme dependência com seu fundador e seu universo de práticas administrativas, como é o caso de empresas de gestão familiar. A partir daí, qualquer turbulência na economia, mudança na regulamentação ou aumento da concorrência impacta fortemente a saúde e a estabilidade desta empresa. É neste momento que o profissional de reestruturação é chamado. Há casos, também, que, em função da demora em pedir auxílio, a situação fica tão crítica que não há mais como salvar a organização, já afundada em passivos e dívidas.
O profissional de reestruturação, além de forte experiência executiva, deve ter uma capacidade consultiva muito bem desenvolvida para obter sucesso no trabalho. Em uma situação real, a primeira etapa do processo é a fase de avaliação da situação. Faz-se um diagnóstico da situação da companhia, tanto interna quanto mercadológica, depois entra o planejamento das ações que deverão ser tomadas ao longo dos próximos meses. Esta fase é crucial e requer profissionais com boa capacidade analítica e consultiva.
Vale ressaltar que o uso de metodologias específicas para turnaround é fundamental, tanto na fase de diagnóstico, quanto nas outras fases subsequentes, a fim de maximizar as chances de sucesso do projeto. Uma característica recorrente de alguns projetos de reestruturação é a maneira simplificada de encarar o problema. Muitas vezes são contratados temporariamente executivos experientes, com vivência em negociações com instituições financeiras, mas que fazem uma abordagem monodimensional, reduzida exclusivamente a questões relativas a negociação de dívidas e ao alongamento dos prazos de pagamentos dos débitos.
Esse tipo de executivo deixa de lado aspectos relativos à estratégia da empresa, à estrutura e à gestão organizacional. Essa visão foca no reequilíbrio financeiro e ignora os problemas estruturais da empresa que a levaram a uma situação de risco. E, logicamente, esses problemas estruturais, se não resolvidos, vão criar novas ameaças mais à frente. Outra questão que assola um projeto está relacionada ao futuro da organização. Decisões voltadas para resultados a curto prazo, e desalinhadas estrategicamente, podem pôr tudo a perder. O esforço de salvar também significa pensar em manter a empresa lucrativa a longo prazo.
Sob esse aspecto, além das empresas que estão passando por algum tipo de “stress”, temos outras que estão buscando o auxílio de gestores interinos para fazer com que seus negócios cresçam acima da concorrência. Ou obtenham um crescimento expressivo e acelerado em curto espaço de tempo. É uma espécie de turnaround adequado a uma empresa saudável financeiramente, mas que, por algum motivo, tem seu crescimento estagnado ao longo dos últimos anos. Enfim, o trabalho de dar um novo rumo para uma empresa, seja tornando-a mais saudável, rentável, perene ou com crescimento acelerado, passa não somente por um perfil específico, mas também por uma metodologia consolidada e um forte trabalho de equipe.
Miguel Abdo (Diretor da Naxentia, graduado em engenharia mecânica, possui especialização em General Management (Kellogg University), MBA pela Ibmec e extensão em Marketing na ESPM.Especialista em crescimento acelerado, antes de ingressar na Naxentia, foi diretor da Promon, Toshiba, DBA e United Technologies)
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