A era da tremenda incerteza

Li os dois principais livros do autor anos atrás, Built to Last e Good to Great são livros que permitem a visão macro-organizacionais da mesma forma que deixa claro como se interage e vence a ambiência imediata, regional e internacional para se conquistar e manter-se em um mercado.

A entrevista deixa claro como a visão de um pesquisador, anglo-saxão, tem dificuldade de entender a idiossincrasia do empresário e da realidade brasileira.

Vale conferir tudo o que este autor vier a publicar.

A era da tremenda incerteza
Jim Collins
Veja

O mais rigoroso analista econômico americano diz que as turbulências vão continuar e que os empresários brasileiros são os mais preparados para sair vitoriosos da crise

Se você só puder ouvir um único guru de negócios, ouça Jim Collins.

Essa é a opinião unânime dos maiores empresários do mundo que lhe pagam 60.000 dó1ares por uma palestra de 45 minutos. De cada vinte convites que recebe para falar, Collins recusa dezenove. Seu escritório fica em Boulder, no estado americano do Colorado, longe dos centros financeiros e industriais, nas franjas das Montanhas Rochosas, que ele escala desde a adolescência.

Os empresários que querem seus conselhos viajam até Boulder. Collins já publicou quatro livros sobre sucesso e fracasso de empresas, e vendeu 6,5 milhões de exemplares. O mais recente, “Como as Gigantes Caem”, saiu no Brasil pela Campus-Elsevier. Disciplinado, minucioso, não dá palpites nem faz futurismo. Suas opiniões são baseadas em extensas pesquisas de campo que ele próprio planeja e executa. Collins leva até oito anos para escrever um livro. O próximo mostra como os grandes líderes empresariais estão enfrentando os tempos atuais "de tremenda, tremenda, tremenda incerteza".

O capitalismo é sempre sinônimo de risco. O que há de peculiar nos atuais tempos de instabilidade?

Existem várias forças que contribuem para a instabilidade. O mundo está mais complexo e mais interdependente. As empresas não são as únicas forças globalizantes. Estamos nos globalizando em vários aspectos, nos bons e nos ruins, na cultura e na doença, por exemplo. Temos ainda a marcha contínua da mudança tecnológica na medicina, na eletrônica, na bioengenharia, na computação, criando coisas que nem imaginamos. Não há nada que sugira que esse processo vá parar. Por fim, no tempo da Guerra Fria, vivíamos em um mundo perigoso, com a ameaça nuclear, mas estável. Agora as turbulências são de múltiplas origens.

A maré baixa para todas as empresas igualmente?

Umas vão subir, outras vão descer. No mundo dos negócios, o ambiente é favorável para quem desenvolveu determinadas capacidades que vi muito bem representadas por empresários no Brasil, país que visitarei duas vezes, em 1995 e 1998.

Fiquei impressionado com a naturalidade e o relativo conforto com que eles lidam com a incerteza. Tratando-a não como exceção, mas como um dado da vida. Obviamente os brasileiros preferem trabalhar em um ambiente estável e de alguma previsibilidade, mas o que chamou minha atenção foi a resiliência deles, como se nunca entrassem em pânico. Diante do imprevisto, respiram fundo e tentam dar a melhor resposta possível. Os empresários americanos, em geral reagem de forma deferente. Na atual recessão, vejo com frequência empresas americanas paralisadas diante de situações que exigem reação rápida e respostas dramáticas. A incerteza é estressante, mas não pode ser paralisante.

Com base na impressão que trouxe das minhas visitas ao Brasil, acho que o poder de resistência e reação que os empresários brasileiros desenvolveram ao sobreviver a hiperinflação será um valioso ativo nestes tempos de tremenda, tremenda, tremenda incerteza em que estamos vivendo.

Brasil, Rússia, Índia e China, os Brics, em quais deles estão as melhores oportunidades?

Na Índia e no Brasil. Em parte, porque os dois países, cada um a seu modo, historicamente têm sido caóticos e incertos para os negócios, o que posiciona bem os seus empresários para os tempos que virão. Não é só isso. Os empresários dos dois países demonstram ter imensa energia, suas empresas valorizam a diversidade e nota-se neles um incrível desejo de aprender e adotar novas ideias. Os brasileiros são ainda melhores do que os chineses na arte de assimilar as ideias, os métodos e os processos mais eficientes de fora e adaptá-los às condições brasileiras.

Os indianos também aprendem rapidamente e tem um aparelhamento intelectual de padrão internacional.

Mas há outro aspecto relevante que faz Índia e Brasil sobressaírem no cenário mundial, a criatividade. Quando se junta a habilidade de lidar com a incerteza, a chama criativa, a probabilidade de sucesso aumenta muito.

 A paralisia diante do risco não explica o inigualável sucesso empresarial dos Estados Unidos, correto?

Correto. Os americanos têm qualidades extraordinárias, a mais notável delas, o arraigado espírito empreendedor. Quando eu lecionava empreendedorismo e pequenos negócios na Universidade Stanford, na Califórnia, sentia que falava coisas que caíam bem na alma dos alunos. Uma explicação para isso é que somos um país de imigrantes, de gente que deixou sua terra natal para começar do nada do outro lado do Atlântico. Minha família veio da Irlanda. A motivação de mudar de país, sem saber exatamente o que se vai encontrar e sem ter nada para recomeçar, é essencialmente empreendedora. Os imigrantes não vinham para começar uma nova empresa, mas para recomeçar toda uma vida.

O Brasil também é um país de imigrantes e, no entanto, não tem esse espírito empreendedor.

Nos Estados Unidos, a imigração somou-se a um outro fator: a facilidade com que se abre um negócio. Isso não é de hoje. Não é preciso pedir permissão a ninguém para abrir uma empresa. Ninguém poderá impedir você de acordar amanhã de manhã e resolver pegar metade de uma peça de sua casa e começar uma empresa. Em Stanford, lembro-me que Jim Gentes, fundador da Giro Sport Design, que me convidou para visitar sua empresa. Peguei o endereço e fui. Era a casa dele. No quarto ficava o estoque.

Na garagem, havia uma pequena linha de montagem. Ele estava fabricando novos capacetes para ciclistas, e muitas lojas de bicicleta já estavam vendendo o produto. Hoje, metade do mundo usa os capacetes criados por Gentes. É poderosíssima a ideia de que ninguém pode me impedir de abrir uma empresa na minha garagem.

Se o Brasil quisesse reproduzir esse espírito empreendedor, o que deveria fazer?

Em primeiro lugar, é preciso eliminar todo obstáculo para quem quiser começar uma empresa amanhã de manhã. Não pode haver papelada, burocracia, licença, coisas que atrapalham. Claro que, mesmo nos Estados Unidos, um pequeno empresário, se tiver empregados, terá de pagar imposto sobre a folha de pagamento, entre outras obrigações, mas não terá de pedir permissão a ninguém para começar. A segunda providência é criar mecanismos que sistematizem o processo de empreendedorismo: escolas de administração, capital de risco, investidores, fundos de pesquisa. O empreendedorismo não é uma questão de personalidade. É um processo sistemático e replicável, que pode ser ensinado a qualquer pessoa que tenha disciplina. Não é coisa exclusiva de visionários ou malucos aventureiros. Empreendedorismo se ensina. Em terceiro lugar, é necessário valorizar elementos de uma cultura em que a falência honesta seja respeitada. Nos Estados Unidos, se você agir corretamente, com ética e decência, mas sua empresa falir, tudo bem. Você não será criticado. Será elogiado por ter tentado caminhar com as próprias pernas. Celebrar a falência honesta é fundamental. Só não sei como se instiga isso numa sociedade.

Num país como o Brasil, com carga tributária alta, mão de obra desqualificada e leis trabalhistas restritivas, o que é mais importante para um empresário: a autoconfiança ou a humildade?

As duas são fundamentais, mas eu começaria com a autoconfiança, que não deve ser confundida com a do Super-Homem. Falo da autoconfiança como sinônimo da fé inabalável de que as coisas vão dar certo, e não do sujeito que se julga capaz de superar qualquer obstáculo.

A melhor ilustração é o que chama de Paradoxo de Stockdale, batizado em função do oficial americano Jim Stockdale, que passou anos num campo de prisioneiros na Guerra do Vietnã. Stockdale teve profunda influência na minha vida e no meu modo de pensar. O Paradoxo de Stockdale ensina que, de um lado, é preciso encarar os fatos, as dificuldades, sem rodeios. Por outro, é preciso ter fé absoluta, férrea, de que os obstáculos serão superados.

É o tipo de fé que Winston Churchill tinha em 1940, quando o mundo estava desabando ao seu redor e a Inglaterra estava só. Para quem perguntasse se a Inglaterra tinha chance de sobreviver, Churchill dizia que a pergunta estava errada, porque a Inglaterra não estava tentando sobreviver. Estava tentando prevalecer. A autoconfiança é essa combinação de reconhecer a dureza da realidade e conjugá-la com uma fé de Churchill. É uma visão mais nuançada, não a ideia grosseira do 1íder autocentrado e todo-poderoso.

Como identificar um líder?

O líder canaliza tudo para a causa, a empresa, o país. Para salvar a Xerox, Anne Mulcahy demitiu e fechou divisões que ela mesma criara. São decisões duríssimas. Como diz Darwin Smith, artífice do crescimento da Kimberly -Clark, se você tem câncer no braço, tenha coragem de cortar o braço fora.

Qual o seu conselho para quem quiser abrir uma empresa na garagem amanha de manhã?

Não confunda sua empresa com seu produto. A maioria dos seus produtos não vai decolar, mas isso não deve selar o destino de sua empresa. Logo depois da II Guerra Mundial, em 1946, a Sony começou a funcionar nas ruínas de um prédio bombardeado em Tóquio, e seu primeiro produto foi uma panela elétrica para fazer arroz. Não deu certo, mas a empresa seguiu em frente. Os oito primeiros produtos lançados por David Packard, o fundador da Hewlett-Packard, também não funcionaram. Os primeiros aviões da Boeing não foram bem-sucedidos e, por um tempo, os funcionários tiveram de trabalhar fazendo móveis, e não aviões. O primeiro filme de Walt Disney foi um fracasso. Seu produto pode fracassar, mas nem por isso sua empresa será um fracasso.

Quais são os maiores mitos sobre os empresários?

O primeiro mito é que são motivados principalmente pelo dinheiro. Gordon Moore e Robert Noyce, fundadores da Intel, não viviam calculando como maximizar o valor das ações. Viviam calculando como duplicar o número de componentes num chip semi- condutor e produzi-lo a um custo razoável, e assim revolucionaram o mundo. Os melhores líderes empresariais se movem quase do mesmo modo que os artistas. Eles querem criar, construir algo verdadeiramente excepcional, que tenha impacto no mundo. Steve Jobs, da Apple, é um exemplo. Fazer o iPad é como  pintar um quadro. É uma criação. O segundo mito é que os melhores empresários americanos são caubóis indisciplinados, franco-atiradores, que fazem apostas pesadas sem maiores reflexões, e que nossos melhores empreendedores são malucos criativos. Na verdade, eles são construtores, disciplinados e sistemáticos. Eles canalizam a motivação inovadora e criativa na construção de uma empresa, o que multiplica seu impacto.

Os malucos criativos não vão longe?

A criatividade serve para começar, mas, se o maluco criativo não tiver um lado de construtor, de organizador, ele ficará no meio do caminho. Sam Walton, fundador do Walmart, começou com uma loja de esquina. Após sete anos, abriu uma segunda loja. Depois, mais sete. Em 25 anos, tinha centenas de lojas. Era disciplinado e sistemático.

Sam Walton dizia que tinha a personalidade de um promotor de vendas e de um criador, mas a alma de um operador. A habilidade de operar, de construir, de organizar um sistema é que o levou tão longe. Não se fala muito disso porque é chato, requer disciplina, paciência, esforço, mas essa é a verdadeira história do sucesso americano.

Na sua opinião, qual a melhor empresa da história do capitalismo?

Procter & Gamble ou Johnson & Johnson. Ambas têm um histórico excepcional de crescimento, criação de uma cultura própria, de evolução, e tudo durante longo tempo. A Procter & Gamble foi fundada em 1837 e está hoje, mais de um século e meio depois, no auge. É formidável.

 As empresas longevas não são um contra-senso a luz do conceito da "destruição criativa"?

É inevitável que, com o tempo, a maioria das empresas acabe falindo, mas não é necessário que isso aconteça. Pelo menos num período de 100 a 200 anos. Depois disso, não sei dizer. Nesse período, uma empresa deve infligir a destruição criativa sobre si mesma, renovando-se. E evitar que a destruição criativa seja infligida sobre ela. Mas, de um jeito ou de outro, o capitalismo avança.

.