Li dois livros do autor anos atrás. O primeiro deles despertou-me a noção de macro-objetivos organizacionais, pois o Built to last, ou Feitas para durar, mostrava como grandes corporações cresceram nos EUA e mundialmente.
Já o segundo livro, Good to Great, Feitas para vencer, mostra uma série bem pesquisada de mega corporações que começaram discretas e cresceram notadamente com a ajuda da internet em sua estrutura da cadeia produtiva, incluindo o pós-venda.
Sugiro, veementemente, a leitura destes livros que mesmo pelo tempo, não perdem seu valor.
Já quanto a se adotar o que ele prescreve abaixo, eu ressaltaria nossa idiossincrasia, nossa Constituição Federal e a forte presença dos sindicatos, notadamente nos últimos oito anos, na economia do país antes de se adotar todas as dicas ao pé da letra.
Faça uma lista do que não fazer
Considerando que o tempo é finito e o trabalho é infinito, apenas o tempo é passível de gestão. Confira dicas para dimensionar melhor o trabalho e gerir seu tempo!
Pare para pensar em suas atividades e pendências. De quanto em quanto tempo esta lista aumenta para você? Cada vez mais as pessoas concentram atividades para fazer e, para isso, buscam mais tempo. Ao invés de reduzir a quantidade de atividades, as pessoas tentam “arrumar mais tempo”, seja reduzindo um almoço, aumentando a carga horária de trabalho, carregando o escritório para a casa, entre outras soluções dadas pelos executivos.
Contudo, o mais racional a se fazer, de acordo com o estudioso e autor de best-sellers como “Empresas feitas para vencer” e “Como as Gigantes caem”, Jim Collins, seria gerir o tempo, que é finito. Embora, alguns executivos queiram que o dia tenha mais do que 24 horas, isto é impossível. Portanto, a única solução é dimensionar o trabalho, que é infinito, dentro do espaço de tempo destinado a ele.
Para isso, Collins orienta os executivos a criar uma “lista de atividades para deixar de fazer”, ou seja, priorizar as tarefas e abolir o desnecessário. De acordo com o estudo do autor, as empresas “feitas para vencer” institucionalizaram a disciplina de “atividades para deixar de fazer” com o uso de um mecanismo orçamentário sui generis.
Pare e pense um pouco: qual é o objetivo do orçamento? A maioria responde que o orçamento existe para se decidir qual quantia alocar para cada atividade ou para gerenciar os custos ou por ambas as razões. Do ponto de vista de uma empresa que era boa e passou a ser excelente, as duas respostas estão erradas.
Ao analisar novamente as empresas que fizeram a transição de boas para excelentes, identifica-se que elas demonstraram uma incrível coragem ao canalizar seus recursos em apenas uma área, ou em umas poucas áreas de atividade.
A estratégia de investimentos mais eficaz é um portfólio pouco diversificado, no qual você esteja certo. Embora isso possa parecer engraçado, essa foi, essencialmente, a abordagem adotada pelas empresas “feitas para vencer”.
“Estar certo” significa captar o conceito do porco-espinho; “pouco diversificado” significa investir maciçamente nas áreas que se encaixam perfeitamente dentro dos três círculos e se livrar do restante.
É claro que a chave, aqui, é o pequeno alerta: ”quando você está certo”. Mas como você sabe quando está certo? Aos estudar as empresas, nota-se que “estar certo” não é assim tão difícil, basta ter todas as peças no lugar. Estas peças são:
1. Ter líderes de nível 5, que colocam as pessoas certas em cargos adequados
2. Enfrentar a dura realidade dos fatos
3. Criar um clima no qual a verdade prevalece
4. Tem um conselho e trabalhar dentro dos três círculos
5. Estruturar todas as decisões no contexto do conceito do porco-espinho cristalino
6. Atuar a partir do entendimento e não de bravatas.
“Se você faz tudo isso, então é bem provável que você esteja certo em todas as suas decisões”, conclui Collins.
A grande dúvida é: a partir do momento em que sabe o que é o certo a se fazer, você possui a disciplina para fazer o que é certo e deixar de fazer o que é errado?
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