Fonte: «Leading Change — Why Transformation Efforts Fail». © Harvard Business Review (Março-Abril de 1995).
Crie um sentido de urgência. Examine o mercado e a situação competitiva da empresa. Identifique potenciais crises ou grandes oportunidades.
- Forme alianças fortes. Reúna um grupo para liderar o esforço de mudança e encoraje-o a trabalhar em equipa.
- Crie uma visão. Esta deve direcionar o esforço de mudança e dar origem a estratégias para a implementar.
- Comunique a visão. Não se poupe a esforços para comunicar a nova visão estratégica a todos os níveis da organização. Lidere através do exemplo.
- Dê poder aos outros para implementar a visão. Ultrapasse os obstáculos à mudança. Altere os sistemas e as estruturas que enfraquecem a visão. Encoraje as pessoas a correrem riscos, a terem idéias e a agirem de forma não convencional.
- Obtenha ganhos de curto prazo. Planeie melhorias de desempenho visíveis. E, tão importante quanto isso, reconheça e recompense os empregados mais empenhados na mudança.
- Não declare vitória cedo de mais. À medida que vai ganhando credibilidade, vá alterando os sistemas, as estruturas e as políticas que não se adequam à visão. Recrute, promova e aposte no desenvolvimento de empregados aptos para a implementar. Dê um novo fôlego ao processo com novos projetos e agentes de mudança.
- Incorpore essas mudanças na cultura da empresa. Identifique quais os novos comportamentos que geram o sucesso empresarial. Crie os meios para assegurar o desenvolvimento da liderança e a sua sucessão.
Entre 1976 e 1981 estudei os hábitos de gestão do tempo de vários grupos de gestores de topo de grandes empresas, em particular os da General Motors. Eis o que geralmente caracteriza o dia típico dos líderes de sucesso.
- Passam a maior parte do seu tempo com outros. A maioria gasta 70% do tempo com outros colaboradores e alguns estão acompanhados durante 90% do dia de trabalho.
- Não se relacionam apenas com os seus subordinados e superiores. As suas relações vão além da cadeia de comando formal. Reúnem-se também com pessoas que aparentemente não são importantes para o negócio
- Sabem abordar uma vasta gama de tópicos. Falam sobre quase tudo, mesmo aquilo que não está relacionado com o negócio. São capazes de abordar 10 tópicos diferentes em apenas cinco minutos.
- Fazem muitas perguntas. Em apenas meia hora são capazes de colocar uma centena de questões. Durante estas conversas, os diretores-gerais raramente tomam «grandes» decisões.
- Recorrem ao humor. Sobre outras pessoas da organização e da indústria, ou mesmo sobre as famílias e hobbies daquelas, como, por exemplo, o golfe.
- Raramente dão ordens no sentido tradicional. Tentam antes influenciar os outros através de pedidos, da persuasão e da intimidação, quando é mesmo necessário.
- A maior parte dos seus dias não é planejada. Muitas vezes limitam-se a reagir às iniciativas dos outros.
- Os seus dias de trabalho são longos. A média trabalha pouco menos de 60 horas por semana e, embora estas pessoas também trabalhem em casa e enquanto viajam, a maior parte do seu dia é passado nas empresas.
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