Considerem, também, que em nosso país já temos 95% de residências com televisões, 98% com rádios, jornais chegam a custar 30 centavos em grandes cidades, aparelhos celulares que transmitem imagens de televisão, com 160 linhas de telefones celulares em um país de quase 200 milhões de pessoas e um forte esforço do governo para diminuir a exclusão digital com "lan houses" surgindo com velocidade (nem sempre qualidade) nos bairros das cidades pequenas.
O acesso do cidadão brasileiro à mídia digital está crescendo e, em função do exposto abaixo, haverá uma forte tendência do que o que venha a ser de qualidade venha perder espaço para esta fabulosa quantidade de novos entrantes no universo midiático.
Como nossa intenção é discutir grandes projetos e futuro de nossa sociedade, convém, também, ao ler a reportagem, lembrar das matérias acerca da baixa qualidade de Educação que evidencia-se ultimamente. A mídia é a mais poderosa ferramenta de Educação complementar da sociedade.
Vamos acompanhar o assunto e discutir neste espaço.
Vejam, também, após a leitura da reportagem abaixo, O culto do amador.
O outono dos magnatas
http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0960/outono-magnatas-527640.html
Em 1999, em meio à euforia causada pela expansão da internet, o controlador do New York Times, Arthur Sulzberger Jr., não se conteve ao avaliar as transformações que o admirável mundo novo das comunicações causaria em empresas como a sua. “É maravilhoso”, afirmou ele. O número de leitores dispararia, atraindo os anunciantes. Os custos, por outro lado, despencariam. Jornais e revistas americanos receberam a nova era de braços abertos e com sites gratuitos, mas a avaliação de Sulzberger se provou dramaticamente equivocada. Sim, a chegada da internet baixou custos e aumentou o número de leitores: mas foi exatamente essa combinação que atraiu centenas, milhares de novos competidores, todos eles ávidos por dividir o bolo publicitário da internet com as marcas tradicionais. O resultado da história é conhecido. Jornais e revistas americanos vivem a maior crise de sua história. E tratar a internet como amiga foi um dos maiores erros de empresários como Sulzberger.
A decadência das maiores empresas de mídia do mundo na última década é dissecada no livro The Curse of the Mogul (“A maldição do magnata”), escrito pelos coautores Jonathan Knee, Bruce Greenwald e Ava Seave. Knee é um banqueiro de investimentos, Greenwald é professor de finanças da Universidade Columbia e Seave é consultora. Segundo eles, de 2000 a 2009, os maiores conglomerados de comunicação do planeta perderam cerca de 200 bilhões de dólares, numa incrível destruição coletiva de patrimônio. Por trás disso está uma combinação de aquisições equivocadas, ambição exagerada e um estilo de gestão imperial que não coloca a eficiência em primeiro lugar. “A magnitude dessas perdas também reflete o nível de desespero com que os magnatas da mídia encararam novos competidores, novas tecnologias e o novo consumidor”, escrevem eles. Claro, ser sócio dos magnatas nessa empreitada foi um péssimo negócio. Entre 1995 e 2005, as empresas de mídia deram um terço do retorno do índice S&P 500, que reúne as maiores empresas americanas.
A essência da maldição dos magnatas é a desastrada reação às mudanças tecnológicas dos últimos 20 anos. A principal consequência dessas mudanças foi a destruição das barreiras à entrada de novos competidores. Antes da internet, o custo de impressão era uma brutal barreira para quem quisesse ter o próprio jornal; na internet, esse empecilho não existe. A meia dúzia de editores do agregador de notícias The Huffington Post consegue uma audiência maior que a do portal do tradicional Washington Post. No mercado de televisão, acontece fenômeno semelhante - a explosão dos canais a cabo e dos sites como o YouTube erodiu a audiência das grandes redes americanas. E por aí vai, da música a Hollywood.
Para os autores, a resposta imediata à crise causada pelas mudanças tecnológicas deveria ter sido um salto de eficiência. Uma empresa que não é protegida por barreiras torna-se extremamente vulnerável, afirmam eles, e a solução para tentar manter os lucros dos velhos tempos é investir tudo na rentabilidade do negócio. Mas não foi o que aconteceu. As empresas de comunicação acabaram sendo vítimas de quatro mitos que orientaram a estratégia dos magnatas na última década. O primeiro é o mito de que o conteúdo é rei: a verdadeira fortaleza de uma companhia de mídia é o talento das estrelas que produzem seu conteúdo (atores, diretores, apresentadores de TV). De acordo com essa tese, um estúdio de cinema não pode ser administrado como se fosse uma fábrica, com metas de produtividade, já que George Clooney e Oprah Winfrey não são simples operários. O resultado, dizem os autores, é muito dinheiro no bolso dos artistas e nenhum retorno para os acionistas. O segundo é o mito de que a empresa de um magnata digno do título precisa crescer de maneira acelerada. Muitas vezes, no entanto, crescer significa jogar dinheiro fora: os jornais regionais americanos são muito mais rentáveis que seus pares nacionais, como o New York Times e o USA Today. O terceiro, consequência do segundo, é o mito de que é preciso buscar crescimento em outros países e construir uma empresa de mídia global. Finalmente, os magnatas foram vítimas do mito de que a revolução tecnológica representava a maior oportunidade de crescimento de suas carreiras.
ASSIM, EM VEZ DE ADMINISTRAR custos e tornar suas operações mais eficientes, os magnatas decidiram dobrar a aposta, partindo para a maior onda de aquisições da história do setor. O discurso feito após cada uma dessas mega-aquisições era impregnado pelos mitos descritos acima. A fusão de AOL e Time Warner, talvez o maior fiasco empresarial da história recente, foi anunciada como o início de uma nova era. O negócio criaria 1 bilhão de dólares em sinergias entre os títulos da Time Warner e os sites da AOL, mas as sinergias nunca vieram. Ted Turner, então maior acionista da Time Warner, perdeu 8 bilhões de dólares de seu patrimônio em menos de três anos. A lista de aquisições desastradas é enorme (Vivendi-Universal, Viacom-CBS, Comcast-AT&T são algumas das principais). Essas transações, sempre caríssimas, criaram monstrengos, conglomerados que não trouxeram as sinergias prometidas entre as diferentes unidades de negócios. As uniões acabaram desfeitas anos depois. “Todas acabaram em lágrimas, pelo menos para os acionistas das empresas compradoras”, escrevem os autores.
Felizmente, Knee, Greenwald e Seave encontram espaço em seu livro para explicar por que alguns magnatas se destacam entre seus pares como gestores geniais. O principal deles é Michael Bloomberg, fundador da agência de notícias Bloomberg e atual prefeito de Nova York. Exsócio do banco de investimento Salomon Brothers, Bloomberg criou um império que tem tudo aquilo que os autores consideram essencial para uma empresa de mídia saudável - em resumo, ele sabe muito bem de onde vem o dinheiro, e conseguiu criar um exército de clientes fiéis. Seus terminais de computadores se tornaram indispensáveis para qualquer operador de mercado, e todos os outros negócios da empresa giram em torno dessa atividade principal. A recente aquisição da revista de negócios Business Week mostra como Bloomberg é diferente de seus pares: enquanto outros magnatas costumam pagar caro por empresas da moda, a Bloomberg pagou estimados 5 milhões de dólares pela revista, que passa por uma crise. Caso o negócio dê errado, o efeito para a saúde financeira da companhia, que vale cerca de 22 bilhões de dólares, será irrisório. Para os autores do livro, Bloomberg é o magnata ideal. O australiano Rupert Murdoch é o segundo da lista. Apesar de sofrer de alguns dos males que afligem seus concorrentes (o gosto por aquisições caras é um deles), Murdoch preza a eficiência operacional e, assim, sua News Corp. costuma ser o mais rentável dos conglomerados de mídia.
Após os fracassos da última década, os magnatas da comunicação parecem ter aprendido uma lição ou outra. A atitude em relação à internet mudou, e a postura de empresários como Murdoch e Sulzberger é muito mais belicosa - o dono da News Corp. declarou guerra ao Google no ano passado e prometeu fechar o conteúdo de seus sites em 2010. O New York Times deve seguir caminho semelhante. As fusões da última década estão sendo desfeitas. No ano passado, a Time Warner se desfez da AOL e de sua operadora de TV a cabo. Mas, ao mesmo tempo, há sinais de que os antigos hábitos não morrerão tão rápido assim. No fim do ano passado, a operadora de TV a cabo Comcast comprou o controle da rede americana NBC. A transação avaliou a NBC em 30 bilhões de dólares. Para os autores, as empresas vencedoras daqui para a frente serão menores e mais eficientes. Conglomerados complexos e sem foco continuarão perdendo. Cabe aos acionistas - aqueles que perderam 200 bilhões de dólares na última década - definir se darão ou não mais um cheque em branco para os magnatas. “No fim das contas”, concluem eles, “cada acionista tem o magnata que merece.”
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