Por Jack Welch com Suzy Welch
Exame.com.br
1 - Acabo de ser promovido a chefe dos meus colegas de equipe. Que conselhos me dá para uma transição bem-sucedida?
(Anônimo, Folsom, Califórnia)
Comece a fazer campanha. O alto escalão de sua empresa o nomeou para uma posição de chefia. Parabéns. Agora vem a parte difícil: ir à luta e ganhar os votos de seus ex-colegas. Essa parte não é só difícil, é extremamente difícil. Na verdade, a transição de colega para chefe é uma das situações mais delicadas e complexas que você encontrará dentro da empresa. Durante meses, quem sabe anos, você batalhou nas mesmas trincheiras ao lado dos colegas como amigo, confidente e (provavelmente) queixou-se da empresa com eles e ouviu deles várias queixas também. Vocês compartilharam segredos e não havia um feudozinho sequer ou uma reclamação, por menor que fosse, que você desconhecesse. Quantas vezes você e seus colegas mais chegados não estiveram juntos em churrascos de fins de semana e elegeram informalmente os melhores e os piores do grupo? Você disse quem mandaria embora, quem ficaria e até o que faria se fosse o chefe da equipe.
Bem, agora você é o chefe. Alguns ex-colegas certamente estão vibrando com sua promoção e não vêem a hora de começar a trabalhar em plena sintonia com você. Será ótimo, sem dúvida, mas não deixe que esse apoio o leve a tomar alguma atitude desastrosa -- como aparecer de arma em punho no meio do departamento. Mantenha as armas bem seguras dentro do coldre. Por quê? Porque, assim como alguns estão vibrando, outros não estão. Não importa quanto você se considere o sujeito certo para o trabalho, ou quanto era popular entre os colegas de equipe. O fato é que há ex-colegas que não digeriram sua promoção. Talvez um ou outro tenha cobiçado seu cargo, achando-se merecedor dele. Portanto, deve haver alguém magoado ou ressentido. Outros experimentarão apenas certa an siedade com sua passagem de "um de nós" para "um deles" -- sobretudo em razão de tudo que você sabe, e isso sem falar de suas opiniões (conhecidas ou supostas) sobre certas pessoas e a forma como as coisas são feitas. Seja como for, seus ex-colegas estão hoje em estado de alerta, analisando seus movimentos. Você deveria fazer o mesmo: mantenha-se em estado de alerta, analisando-os. É exatamente por esse motivo que você precisa entrar em campanha -- isto é, precisa começar a conquistar seus ex-colegas de equipe. A última coisa que você vai querer em seu novo cargo é promover uma revolução, ou um êxodo, ou, quem sabe, criar um clima de descontentamento do mais baixo nível. Seu objetivo deve ser proporcionar estabilidade às pessoas para que elas façam o que se espera delas. A razão é bastante simples. No momento em que houver mudanças -- se houver --, é imprescindível que elas ocorram de acordo com os seus termos.
Em outras palavras, nada melhor do que introduzir mudanças que contem com forte respaldo de um grupo comprometido -- em vez de introduzi-las à força pela falta de comprometimento de uma equipe confusa ou imersa no caos. E, a propósito, em nada ajuda sua carreira e sua posição política na organização dar os primeiros passos em uma nova função em meio a um clima de turbulências. É muito melhor ficar conhecido como mantenedor da paz, que só entra em ação quando as tropas estão preparadas para lutar por uma missão na qual acreditam. Portanto, faça sua campanha. Há, porém, um problema: você deve fazê-la sem comprometer sua nova autoridade. É como se você concorresse ao cargo em questão em pleno exercício desse mesmo cargo, tendo de fazer tudo o que faz seu ocupante.
Aí está o dilema, a parte difícil a que me referi anteriormente. Você tem de fazer campanha e governar ao mesmo tempo. Isso é o que significa passar de colega a chefe. Fazer uma transição exitosa tem tudo a ver com o timing certo. A busca cordata por seus eleitores não durará para sempre. Na verdade, ela deverá durar três meses -- ou, no máximo, seis meses. Se, a essa altura, você ainda não tiver conquistado o voto de um ex-colega, talvez de dois ou três, esqueça. Na verdade, depois de certo ponto, quanto mais gentil você for, menos eficaz será, já que travará batalhas que servirão apenas para desgastá-lo. Portanto, poupe suas energias para coisas maiores, e comece a afastar os renitentes. Traga para a equipe gente disposta a aceitar as mudanças que você e seu novo grupo de apoiadores consideram necessárias. O fato é que a candidatura a um cargo qualquer sempre caminha de mãos dadas com uma possível promoção. Todo chefe capaz passa por isso -- com freqüência, diversas vezes ao longo da carreira. Felizmente, o período de transição não dura para sempre e, se você souber lidar da maneira certa com essa fase, fazendo campanha e evitando o caos, tanto maior a possibilidade de você fazer o melhor pela organização e por si mesmo.
2 - "Não basta ser bem-sucedido; é preciso que os outros fracassem", eis aí uma máxima atribuída a Gêngis Khan e, às vezes, citada pelos manda-chuvas. Qual é sua opinião sobre esse pensamento no mundo dos negócios, implacável e hipercompetitivo?
(David Ho, Stillwater, Oklahoma)
É claro que se trata de uma bobagem, porque não é assim que os negócios costumam funcionar, nem deveria ser. É óbvio, porém, que você não vai se sentar comodamente desejando boa sorte aos concorrentes. Todo homem de negócios decidido quer vencer -- quer faturar mais, ter a maior participação possível no mercado, as maiores margens de lucros e assim por diante. Contudo, esse pessoal tão decidido sabe também que os concorrentes, apesar do incômodo que provocam, têm uma razão de ser. Eles apuram seu foco e o mantêm sempre ousado e voraz. Os melhores o obrigam a elevar o padrão de seu desempenho em todos os aspectos, da inovação à fabricação do produto.
Sem a concorrência, as empresas geralmente engordam e se tornam preguiçosas. Por exemplo, todos os monopólios burocráticos que abriram falência por aí devem seu fracasso à arrogância que veio com o sucesso. Portanto, é compreensível que você não queira o sucesso dos concorrentes. Mas é bom que eles estejam por perto. É bom para os clientes, é bom para você (embora, às vezes, a experiência seja dolorosa) e é bom para os negócios como um todo. Vamos agora transportar a citação para o plano individual. Também nesse caso ela não se aplica, ainda que o sujeito seja extremamente ambicioso. Não nego, obviamente, que não exista satisfação pelo mau desempenho do concorrente. É da natureza humana sentir uma pontada de alívio (ou, pior ainda, de alegria) quando um colega se dá mal. Contudo, os profissionais mais bem-sucedidos lutam contra esse instinto com todas as suas forças. Eles sabem que só porque a vela de alguém se apagou isso não significa que a sua vá brilhar mais forte. A sala ficará mais escura, só isso.
A melhor coisa que pode acontecer no ambiente de trabalho -- e na vida -- é estar rodeado de gente inteligente e de boa índole. Assim como acontece com a concorrência, você aprende com esse pessoal e se torna melhor por causa dele. Quando as coisas vão bem para eles, também vão para você, seja pelo exemplo deles, seja porque você faz parte dessa equipe. Portanto, talvez Gêngis Khan estivesse prestes a conseguir algo importante há 750 anos, quando combatia outros senhores da guerra com lanças e clavas nas planícies da Mongólia, mas no mundo de hoje, manda-chuva ou não, seu conselho merece ser aposentado.
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